Investors in People is een keurmerk voor strategisch
personeelsbeleid. De kracht is het koppelen van de
ontwikkeling van mensen aan de
organisatiedoelstellingen. Daarmee wordt het
bedrijfsresultaat geoptimaliseerd.
Essentie
De kern van
Investors in People (IiP) is:
- bepaal wat je met de organisatie wilt (strategie)
- vertel dat de medewerkers
- leg uit wat de bijdrage van een ieder is om de bedrijfsdoelstellingen te behalen
- onderzoek wat de medewerkers nog moeten leren en ontwikkelen om deze bijdrage te kunnen leveren
- maak een opleidings- en scholingsplan en voer dat uit
- evalueer of de medewerkers wat geleerd hebben en ga na of hun prestaties en daarmee de prestaties van de organisatie verbeteren.
Deze acties zijn op zich niet
nieuw. Wel nieuw is het onverkort commitment dat wordt
gevraagd voor het werken aan de ontwikkeling van
inzetbaarheid van medewerkers, om zo bedrijfsdoelstellingen
te realiseren. Ook nieuw is dat IiP een raamwerk biedt dat
breed en relatief eenvoudig inzetbaar is. Het schrijft niet
voor hoe je het moet doen, maar wel wat je moet doen.
IiP geeft de mogelijkheid om naar eigen inzicht het raamwerk
in te vullen. Met dit raamwerk zorgt IiP voor een continue
verbetering van het beleid, de organisatie en de
medewerkers. Doordat certificering onderdeel uitmaakt van
het IiP-proces worden voornemens afrekenbaar gemaakt en de
verbetercyclus geborgd. De resultaten van alle inspanningen
worden gemonitord, gecheckt bij alle medewerkers (op effect
en consistentie) en afgezet tegen de gedane investeringen.
Het uiteindelijke doel is om een verbetercyclus (in het HRM)
te bewerkstelligen en structureel te borgen.
IiP en
kwaliteitsdenken
In de kern van de zaak wil een organisatie
gewoon een kwaliteitsorganisatie zijn. Een organisatie waar
managers de medewerkers niet demotiveren, maar juist de
ruimte geven, zodat het beste van hen naar boven komt. We
vinden het ook gewenst dat medewerkers meedenken met de
organisatie: commitment dus. Hoe verder we in de organisatie
afdalen, hoe minder vanzelfsprekend dit wordt. IiP richt
zicht rechtstreeks op het bevorderen van het commitment. Het
gaat dan om erkenning, waardering en ontwikkeling, zowel in
gedrag als in het systeem. Daarnaast worden alle
beleidsterreinen en organisatiegebieden ingericht om de
continuïteit van dit commitment in stand te houden. Vanwege
dit integrale karakter is IiP dus een
organisatie-ontwikkelingtraject. Uitgangspunt is dat
medewerkers zelf betrokken willen zijn met de organisatie en
het uitvoerende werk. Ze willen helderheid hebben over waar
het precies om gaat en om draait en er zelf baat bij hebben
om het werk uit te voeren (Nekkers, 2002). Dit uitgangspunt
staat op zich zeer dicht bij de denkbeelden van Covey, zie
bijvoorbeeld
de achtste eigenschap.
IiP is opgezet als open kwaliteitsborgingsysteem. Daarbij gaat het zoals gezegd niet om het 'hoe' maar om het 'wat' in termen van resultaten. De standaard -hier opgenomen de versie 2005- onderscheidt 10 resultaatgebieden of indicatoren. Bij een IiP audit wordt aan de hand van bewijzen vastgesteld of de organisatie aan het gewenste resultaat voldoet.
P L A N N E N
- Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties van de organisatie te verbeteren met behulp van haar mensen.
Indicator 1 - Bedrijfsstrategie
- Een strategie voor verbetering van de prestaties van de organisatie is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen.
Bewijs
- Topmanagers zorgen ervoor dat de organisatie een duidelijke missie en visie heeft, ondersteund door een strategie voor verbetering van haar prestaties.
- Topmanagers zorgen ervoor dat de organisatie een bedrijfsplan heeft met meetbare resultaten.
- Topmanagers zorgen voor constructieve verhoudingen met vertegenwoordigende groepen (voorzover aanwezig) en deze groepen worden geraadpleegd bij de ontwikkeling van het bedrijfsplan.
- Managers kunnen beschrijven hoe ze mensen betrekken bij de ontwikkeling van het bedrijfsplan en bij het overeenkomen van teamdoelen en individuele doelen.
- Leden van vertegenwoordigende groepen kunnen bevestigen dat topmanagers zorgen voor constructieve verhoudingen met die groepen en dat ze worden geraadpleegd bij de ontwikkeling van het bedrijfsplan.
- Mensen kunnen de doelen van hun team en de organisatie uiteenzetten op een bij hun rol passend niveau en kunnen beschrijven hoe zij behoren bij te dragen aan het ontwikkelen en bereiken van deze doelen.
Indicator 2 - Leer- en ontwikkelstrategie
- Leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de organisatiedoelen te bereiken.
Bewijs
- Topmanagers kunnen uiteenzetten wat de leer- en ontwikkelbehoeften van de organisatie zijn, welke plannen en middelen er zijn om daaraan te voldoen, hoe deze zijn gekoppeld aan het bereiken van specifieke doelen en hoe het effect wordt geëvalueerd.
- Managers kunnen uiteenzetten wat de leer- en ontwikkelbehoeften van het team zijn, welke activiteiten zijn gepland om daarin te voorzien, hoe deze zijn gekoppeld aan het bereiken van specifieke teamdoelen en hoe het effect wordt geëvalueerd.
- Mensen kunnen beschrijven hoe ze worden betrokken bij het identificeren van hun leer- en ontwikkelbehoeften en welke activiteiten zijn gepland om hierin te voorzien.
- Mensen kunnen uiteenzetten wat ze met hun leer- en ontwikkelactiviteiten moeten bereiken voor zichzelf, hun team en de organisatie.
Indicator 3 - Strategie voor het managen van mensen
- Strategieën voor het managen van mensen zijn er op gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in de organisatie.
Bewijs
- Topmanagers kunnen strategieën beschrijven die zij toepassen voor het scheppen van een omgeving waarin iedereen wordt aangemoedigd om ideeën aan te dragen om eigen en andermans prestaties te verbeteren.
- Topmanagers erkennen de verschillende behoeften van mensen en kunnen strategieën beschrijven die zij toepassen om ervoor te zorgen dat iedereen gepaste en eerlijke toegang heeft tot de benodigde ondersteuning en dat er gelijke kansen zijn voor mensen om te leren en te ontwikkelen, ter verbetering van hun prestaties.
- Managers erkennen de verschillende behoeften van mensen en kunnen beschrijven hoe zij ervoor zorgen dat iedereen gepaste en eerlijke toegang heeft tot de benodigde ondersteuning en dat er gelijke kansen zijn voor mensen om te leren en te ontwikkelen ter verbetering van hun prestaties.
- Mensen vertrouwen erop dat managers oprecht betrokken zijn om ervoor te zorgen dat iedereen gepaste en eerlijke toegang heeft tot de benodigde ondersteuning en dat er gelijke kansen zijn voor mensen om te leren en te ontwikkelen ter verbetering van hun prestaties.
- Mensen kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij zijn aangemoedigd om ideeën aan te dragen om hun eigen en andermans prestaties te verbeteren.
Indicator 4 - Leiderschap en managementstrategie
- De competenties waarover managers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen.
Bewijs
- Topmanagers kunnen beschrijven welke kennis, vaardigheden en gedragingen nodig zijn voor managers om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen en welke plannen zij toepassen om ervoor te zorgen dat managers over deze competenties beschikken.
- Managers kunnen beschrijven welke kennis, vaardigheden en gedragingen zij nodig hebben om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen.
- Mensen kunnen beschrijven wat hun manager behoort te doen om hen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen.
U I T V O E R E N
- Actie ondernemen om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Een Investor in People onderneemt effectief actie om de prestaties van de organisatie te verbeteren met behulp van haar mensen.
Indicator 5 - Effectiviteit van management
- Managers zijn effectief in het leiden, managen en ontwikkelen van mensen.
Bewijs
- Managers kunnen uitleggen hoe zij mensen effectief leiden, managen en ontwikkelen.
- Managers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij mensen, regelmatig en tijdig, opbouwende feedback geven op hun prestaties.
- Mensen kunnen uitleggen hoe hun managers hen effectief leiden, managen en ontwikkelen.
- Mensen kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij, regelmatig en tijdig, opbouwende feedback krijgen op hun prestaties.
Indicator 6 - Erkenning en beloning
- De bijdrage van mensen aan de organisatie wordt erkend en gewaardeerd.
Bewijs
- Managers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop zij individuele bijdragen van mensen aan de organisatie erkennen en waarderen.
- Mensen kunnen beschrijven hoe zij bijdragen aan de organisatie en geloven dat zij een positief verschil maken in haar prestaties.
- Mensen kunnen beschrijven hoe hun bijdrage aan de organisatie wordt erkend en gewaardeerd.
Indicator 7 - Betrokkenheid en verantwoordelijkheid
- Mensen worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in besluitvorming.
Bewijs
- Managers kunnen beschrijven hoe zij een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid stimuleren door mensen aan te moedigen deel te nemen in besluitvorming, zowel individueel als via vertegenwoordigende groepen (voorzover aanwezig).
- Mensen kunnen beschrijven hoe zij worden aangemoedigd om deel te nemen aan besluitvorming die van invloed is op de prestaties van individuen, teams en de organisatie, op een bij hun rol passend niveau.
- Mensen kunnen beschrijven hoe zij worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen voor besluiten die van invloed zijn op de prestaties van individuen, teams en organisatie, op een bij hun rol passend niveau.
Indicator 8 - Leren en ontwikkelen
- Mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze.
Bewijs
- Managers kunnen beschrijven hoe zij ervoor zorgen dat in de leer- en ontwikkelbehoeften van mensen wordt voorzien.
- Mensen kunnen beschrijven hoe in hun leer- en ontwikkelbehoeften is voorzien, wat zij hebben geleerd en hoe ze dat hebben toegepast in hun rol.
- Mensen die nieuw zijn in de organisatie en mensen die een nieuwe rol hebben gekregen, kunnen beschrijven hoe hun inwerkprogramma hen heeft geholpen om effectief te presteren.
B E O O R D E L E N
- Evalueren van het effect op de prestaties van de organisatie. Een Investor in People kan het effect aantonen van zijn investering in mensen op de prestaties van de organisatie.
Indicator 9 - Prestatiemeting
- Investering in mensen verbetert de prestaties van de organisatie.
Bewijs
- Topmanagers kunnen de totale investering van de organisatie in tijd, geld en middelen voor leren en ontwikkelen beschrijven.
- Topmanagers kunnen uitleggen, waar wenselijk in meetbare termen, hoe leren en ontwikkelen de prestaties van de organisatie hebben verbeterd.
- Topmanagers kunnen beschrijven hoe de evaluatie van hun investering in mensen wordt gebruikt om hun strategie voor verbetering van de prestaties van de organisatie te ontwikkelen.
- Managers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop leren en ontwikkelen de prestaties van hun team en de organisatie hebben verbeterd.
- Mensen kunnen voorbeelden geven van de manier waarop leren en ontwikkelen de prestaties van henzelf, hun team en de organisatie hebben verbeterd.
Indicator 10 - Continu verbeteren
- Er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld.
Bewijs
- Topmanagers kunnen voorbeelden geven van de manier waarop de resultaten uit de evaluatie van hun investering in mensen hebben geleid tot verbeteringen in de organisatiestrategie voor het managen en ontwikkelen van mensen.
- Managers kunnen voorbeelden geven van verbeteringen die ze hebben doorgevoerd in de manier waarop zij mensen managen en ontwikkelen.
- Mensen kunnen voorbeelden geven van verbeteringen die zijn doorgevoerd in de manier waarop de organisatie mensen managet en ontwikkelt.
De IiP standaard is geen systeem op zich, maar kan volledig geïntegreerd worden in de bedrijfsvoeringsystematiek van moderne organisaties. We hebben het werkingsgebeid hieronder afgebeeld op het besturingsframe. Een belangrijke sterkte van IiP zit in het consequent toepassen van de Deming of PDCA-cirkel. Eenmaal ingevoerd is het dan ook vrij gemakkelijk dit denken in de normale planning & control cyclus te integreren. Doelstellingen van de organisatie (het primaire proces) worden zo eenvoudig gekoppeld aan doelstellingen op het gebied van de ontwikkeling van de organisatie.
De bouwstenen Strategie (IiP bedrijfsstrategie), Mensen (IiP leer- on ontwikkelstrategie en IiP strategie voor het managen van mensen) en Cultuur en Leiderschap (IiP leiderschap - en management strategie) zijn expliciet en duidelijk herkenbaar in de standaard opgenomen.
IiP is ook inpasbaar in de Business Balanced Scorecard (BBS). Het ontwikkelingsperspectief is één van de performancegebieden van de BBS. De daarin onderscheiden beoordelingscriteria zijn met behulp van IiP te bepalen. Bovendien kan het werken met de BBS de rendementsbepaling van ontwikkelingsinspanningen objectiveren. Dit is bewijs in een assessment.
IiP is ook niet iets anders dan het
INK
managementmodel. IiP is een mogelijke
invulling van het organisatiegebied Medewerkers. Een
IiP-gecertificeerd bedrijf scoort op dit gebied minimaal
systeem georiënteerd (fase III), maar waarschijnlijker
keten
georiënteerd (fase IV) of excelleren en transformeren (fase
V).
IiP en de P&O functie
IiP is voor P&O-ers een wenkend
perspectief. Alle pogingen om vanuit deze discipline tot
eigentijdse arbeidsverhoudingen en werkrelaties te komen,
kunnen nu in eenvoudig kader geplaatst worden. IiP is
tegelijkertijd de drager van eigentijds HRM-beleid met
uitwerking naar:
- Opleidingsbeleid. Eenduidigheid in behoefte en noodzaak van opleiding en trainingen.
- Promotiebeleid (POP's en loopbaantrajecten vinden in de doelenhiërarchie heel wat houvast).
- Competentiemanagement IiP creëert randvoorwaarden voor succesvol competentiemanagement door toevoeging van normen en borging. De verbetercyclus van IiP maakt het makkelijker om competentiemanagement in te voeren. IiP is vormvrij. Dit betekent dat IiP aansluit op ieder systeem van competentiemanagement.
- Realiseren van een hiermee samenhangend systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken.
- Functieclassificaties.
- Verzuimbeleid.
Wat levert het keurmerk op?
IiP integreert
de strategie en doelstellingen van een organisatie met de
opleidings- en ontwikkelactiviteiten. Het IiP keurmerk biedt
zowel de organisatie als haar werknemers vele voordelen.
Door zijn eenvoud en consequente toepassing kan dit proces
er toe leiden dat:
- het management krijgt meer zicht op benodigde opleidingen en noodzakelijke ontwikkeling van de medewerkers
- een vernieuwd HRM-beleid en aanpak in het algemeen en meer samenhang tussen de verschillende personeelsmanagementinstrumenten in het bijzonder
- medewerkers zich meer bewust worden van gezamenlijke doelstellingen. Dat bevordert het werkplezier en is goed voor de arbeidsverhoudingen: gaandeweg de beleving van gelijkwaardigheid tussen managers en medewerkers wordt hersteld; het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers weer ruimte gaat krijgen
- het kwaliteitsbewustzijn bij medewerkers wordt versterkt
- de binding met het bedrijf wordt vergroot en de motivatie en betrokkenheid wordt vergroot. Een gevolg hiervan is vaak dat het verloop kleiner wordt en het verzuim afneemt: de organisatie een positiever imago krijgt. In Engeland geven sollicitanten duidelijk de voorkeur aan IiP-gecertificeerde organisaties. Dit komt ook tot uiting in het beeldmerk van IiP dat daar duidelijk in de personeelsadvertenties wordt meegenomen.
Meer over Investors in People
