Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Cultuur is dus iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebied cultuur gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen.

Wij gebruiken de termen cultuur, bedrijfscultuur en organisatiecultuur als synoniemen. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. We zullen verderop meer specifiek op het onderdeel leiderschap terugkomen.

In de jaren negentig is de nadruk is meer komen te liggen op cultuur, toen auteurs als Peters en Waterman het bewijs leverden dat organisaties vooral het gewenste bedrijfsresultaat behaalden op basis van een bewust in stand gehouden cultuur. Deze organisaties werden ook al snel betiteld als organisaties met een sterke bedrijfscultuur.

Vanaf dat moment zijn verschillende disciplines zoals de organisatiesociologie en -psychologie hun aandacht gaan richten op het fenomeen cultuur. Het hebben van een eigen identiteit of corporate identity -zoals cultuur ook genoemd wordt- is voor veel bedrijven van levensbelang. Bedrijfscultuur is de laatste jaren zelfs belangrijk geworden als een subjectief en niet direct tastbaar product- of dienstkenmerk waarmee een bedrijf zich onderscheid van haar concurrenten.

Over cultuur zijn inmiddels boekenplanken vol geschreven. Een klassieker is het werk van Edgar Schein: The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change (vertaald als 'De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering').

Volgens Schein is cultuur populair gezegd 'de manier waarop we hier met elkaar omgaan'. Een buitengewoon -en veel te- eenvoudige definitie voor een zeer complex en moeilijk grijpbaar begrip. Want deze 'eigen wijze van werken' of 'eigen stijl' wordt bepaald door wat hij noemt 'aangeleerde, impliciete en gemeenschappelijke veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren'. Deze veronderstellingen -of preciezer- normen en waarden, kunnen we beschouwen als een 'collectieve mentale programmering', mindset of ziel van de organisatie. Het gaat om de veronderstellingen die aan de basis liggen van het waarnemen, denken en handelen van mensen in een bedrijf. Zijn manier van kijken en begrijpen van organisaties is een begrip geworden. Zie ook carrière of loopbaanankers van Schein.

In de vele honderden definities die er van cultuur bestaan, zien we de volgende gemeenschappelijke kenmerken:

• Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.
• Cultuur wordt gedragen door mensen.
• Cultuur is aangeleerd.
• Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar.
• Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter.

Wij hanteren de volgende eenvoudige en pragmatische definitie van cultuur:

de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag.

 

Bij gemeenschappelijke waarden kan men denken aan integriteit, respect of betrouwbaarheid. 

Vaak blijft cultuur impliciet. Waarden en normen kunnen zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan wordt met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders en maatschappelijke instellingen. Ook rituelen als de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur. De cultuur kan ook op andere wijze zichtbaar worden, bijvoorbeeld in:

• Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een ‘corporate manual’.
• Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen.
• Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol.
• Symbolen. Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding (dresscode, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol.

Zie ook de samenvatting
van Samhoud

In aanvulling hierop stelt Schein dat er drie cultuurniveaus zijn: cultuur als zichtbaar artefact, als verkondigde basiswaarden en als onbewust vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (die uiteindelijk de bronnen zijn van de basiswaarden en het handelen). In Nederland is een vergelijkbaar model ook wel bekend als het Ui-model van Sanders & Neuijen. De ui als metafoor voor de bedrijfscultuur die in een aantal lagen afgepeld kan worden. Zie: Sanders & Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1992.

Waarom cultuur? Integratieperspectief: cultuur als bindmiddel
De meeste literatuur definieert het begrip organisatiecultuur vanuit het integratieperspectief van Joanne Martin. Dat wil zeggen dat het bij organisatiecultuur gaat om het streven naar een eenheidscultuur met gedeelde waarden en normen.

Quinn en Cameron (1999) beschrijven organisatiecultuur ook vanuit dit perspectief, waarbij ze aannemen dat cultuur datgene is wat mensen gemeenschappelijk hebben, het bindmiddel dat hen bijeenhoudt. Er is volgens het integratieperspectief consensus over het type cultuur dat in een organisatie bestaat, er heerst gemeenschappelijkheid. De kracht van cultuur schuilt er dan vooral in het vermogen mensen bij elkaar te brengen en in het vermogen de fragmentatie en ambiguïteit van de omgeving de baas te worden. De benadering van Quinn en Cameron kent daarmee, evenals Schein, een interne en externe factor.

Een organisatiecultuur heeft naast een bindend, ook een standaardiserend effect. Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.

Vanuit een organisatiepsychologisch oogpunt is vooral de Amerikaanse organisatiekundige Gareth Morgan van belang. In zijn standaardwerk 'Images of organization' omschrijft Morgan cultuur als gemeenschappelijke zingeving, als gemeenschappelijk begrip en als gemeenschappelijk gevoel. Cultuur verwijst direct naar een gemeenschappelijke door de leden van de organisatie gebruikte taal, normen en waarden, rituelen en beelden.

V O R I G E

V O L G E N D E