Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt
dat dan precies? Hoe zien we dat terug in de structuur van
een proces?
Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van
elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt
wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt
wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is
de PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig
ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel
Demingcirkel genoemd.
PDCA is een afkorting die staat
voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak
een plan met de resultaten die je wilt bereiken), Do (voer
het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had
willen bereiken), Act (bij afwijking: neem maatregelen/stuur
bij om de resultaten alsnog te bereiken).
De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in
het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder.
Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het proces
kunnen we de stappen terugzien als aparte subprocessen (bij
omvangrijke of complexe processen) of als activiteiten (bij
eenvoudige processen).
We zien de PDCA–cirkel in de meest uitgebreide vorm in bovenstaande figuur afgebeeld. Daarin worden de volgende fasen onderscheiden:
P L A N - het plannen (bepalen
van de gewenste output, de norm)
In de plan– of onderhandelingsfase
wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke
resultaten je wilt bereiken ('soll') en hoe je dat wilt
doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders
die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk
resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’
doelstellingen of normen. Tevens leggen we vast hoe we deze
doelstellingen via
prestatie–indicatoren (PI) willen gaan
meten.
- Zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden?
- Zijn de doelstellingen vanuit de belangen van verschillende stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, klanten, maatschappij) opgesteld en is geprobeerd daarin evenwicht te betrachten?
- Zijn er voldoende middelen beschikbaar (geld, opleiding)?
D O - het uitvoeren (het realiseren en
registreren van de output)
In de do–fase vinden alle
uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het
goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het
uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting
van vastgestelde prestatie–indicatoren plaats. De
activiteiten in de do–fase zijn bij reguliere, operationele
processen meestal verspreid over meerdere
subprocessen.
- Hoe vindt de meting plaats? (registreren van feiten/het meten (verzamelen van relevante informatie)
C H E C K - het controleren (het vergelijken van de realiteit en
de norm)
De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk
behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren
('gap'). De verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van
opgetreden verschillen achterhaald.
- Worden de doelstellingen gehaald (binnen randvoorwaarden tijd, geld, kwaliteit)
- Worden verbeterpunten bewaakt (en vindt er opnieuw controle plaats)?
- Is de informatie volledig, tijdig en betrouwbaar (de aspecten van de administratieve organisatie)
R E – A C T - het bijsturen (evalueren en ingrijpen)
De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act
en de pro–act fase. Indien de voortgang daar aanleiding toe
geeft wordt in de re–act fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het
management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt
maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog
te behalen.
- het besluiten over het ingrijpen op basis van plan versus realisatie
- het daadwerkelijk ingrijpen c.q. bijsturen
P R O - A C T -
het ontwerpen
De pro–act–fase is een
voorbereidende fase. In deze fase gaat het in essentie om
onderzoek naar mogelijke nieuwe resultaatgebieden en het
ontwerpen van mogelijke interventiestrategieën die het
management kan gebruiken in de re–act– of plan–fase. De
pro–act–fase wordt alleen in complexe besturende processen
apart onderscheiden. Deze activiteiten worden ook wel de
strategie–, de architectuur– of ontwerpfunctie genoemd.
We hebben procesbesturing tot nu toe opgevat als een geheel
van activiteiten waarin het management (of de
proceseigenaar) centraal staat. De manager bestuurt het
proces op basis van triggers (kaders, signalen) vanuit de
omgeving. Deze manier van procesmodelleren steunt
theoretisch op zogenaamde petrinetten en is wereldwijd de
meest dominante werkwijze.
De laatste jaren is hier een
alternatieve manier van procesmodelleren aan toegevoegd.
Centraal staat het begrip commitment en de interactie tussen
klant en leverancier. De ideeën zijn gebaseerd op het werk
van Winograd en Flores (Understandig computers and
cognition) en in Nederland verder uitgewerkt door onder
andere Jan Dietz in Introductie tot DEMO.
Uitgangspunt van deze
commitmentmodellen is dat elk proces een interactie vormt
tussen klant en leverancier. Daarbij dient het
klant–leverancier begrip ruim opgevat te worden. De
leverancier is het bestuurde systeem, de proceseigenaar
zelf. De klant is het besturende systeem, de afnemer van het
resultaat. In RASCI–rollen geformuleerd: de klant is
accountable, de leverancier responsible. In feite vertoont
de interactie tussen klant en leverancier een vast patroon.
In onderstaand figuur is dat patroon op de PDCA–cirkel
afgebeeld.
Merk op dat de leverancier ('het proces zelf') op zijn beurt weer afspraken maakt met zijn –voorliggende– leveranciers (input, mensen en middelen). Dit gebeurt in die processen in de klant–rol.
