Besturende processen omvatten alle activiteiten betreffende
het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Besturende
processen worden ook wel managementprocessen genoemd. Het
gaat immers om de besturing van alle aspecten
(managementbouwstenen) binnen een organisatie. In een
procesgerichte organisatie kunnen we de rol van besturende
processen nog eenvoudiger omschrijven: zij besturen andere
processen.
Alle activiteiten van een besturend proces
vallen in de onderstaande ‘normale’
PDCA–cirkel . Het verschil met een gewoon proces zit
hem in het resultaat wat het proces oplevert. het
besturend proces draait letterlijk om een plan waarin kaders
gesteld worden voor een onderliggend ’te besturen’ proces.
Zoals we eerder hebben gezien vindt de besturing van een
organisatie plaats op strategisch–, tactisch– en operationeel
niveau. Elk besturingsniveau kent zijn eigen
besturingsproces.
Het strategisch niveau stuurt het
tactische niveau aan. En het tactische niveau stuurt op zijn
beurt weer het operationele niveau aan. Dat ‘aansturen’
verloopt via de PDCA–cirkel, waarin de plannen de
verbindende schakel zijn van boven naar beneden. Omgekeerd
zijn de rapportages, waarin de voortgang wordt vermeld, de
schakel van beneden naar boven. Op basis van deze informatie kan het
hogere niveau bijsturen of haar eigen plannen bijstellen. Als
gevolg van deze verbondenheid spreken we vaak van
geschakelde besturende processen.
In onderstaande figuur is de systematiek van een besturend proces nader uitgewerkt. De kaders worden –na onderhandeling– verwerkt tot een plan. Dit plan wordt uitgevoerd, c.q. vormt kaders voor een lager niveau. Rapportage over de voortgang (check) vormt de basis voor ingrijpen of bijstellen van het oorspronkelijke plan.
Rollen in een besturend proces
In een besturend proces zien
diverse rollen terugkomen. De typische ‘management–rol’ zien
we terug bij het onderhandelen over het plan en bij het
daadwerkelijk ingrijpen of bijsturen. De ‘planning en
control’ of PFC–rollen zien we terugkomen bij de
voorbereiding en het feitelijk opstellen van het plan. Ook
het vervaardigen en opstellen van een geconsolideerde
rapportage in de check–fase behoort veelal tot het
takenpakket van de P&C–medewerker. De ontwerp– en analyse
activiteiten in de pro–Act–fase worden meestal uitgevoerd
door strategen, of bedrijfsarchitecten.
Plancyclus
We
zien dat plannen een central rol hebben binnen de
geschakelde besturing. Elk besturingsniveau heeft eigen
plancylci waarin de besturing over alle aspecten
(managementbouwstenen) geregeld wordt.
Deze besturingssystematiek leidt tot de bekende planning– en
controlcyclus die in feite het hart vormt van de besturing
van elk groter bedrijf.
Op strategisch niveau zien we het
bedrijfsplan waarin de convenanten met klanten,
ketenpartners en de interne organisatie zijn verwerkt. Op
tactisch niveau draait het om meerjaren– en jaarplannen. Op
basis van raamcontracten (of SNO’s) wordt in deze plannen de
meerjaren inzet en allocatie van resultaten, mensen en
middelen vastgesteld. Op operationeel niveau treffen we
–afhankelijk van de aard van de organisatie– een diversiteit
aan periode, maand, weekplannen. Deze plannen zijn
vastgelegd in op managementcontracten, waarin operationele
resultaat– en procesdoelstellingen zijn vervat.
