Het vaststellen en top-down naleven van de leidende
principes is een van de meest effectieve manieren om sturing
te geven aan de cultuur van een organisatie:
voorbeeldgedrag. Essentieel is dat het gewenste gedrag voor
iedereen geldt en dat men elkaar onderling op de heersende
principes aanspreekt.
Visionaire bedrijven kenmerken zich
vooral door het hebben van een onderscheidende
kernideologie. In tegenstelling tot veel organisaties waar
dergelijke ideologische componenten niet meer zijn dan loze
woorden, spreken visionaire bedrijven niet alleen over hun
ideologie, maar zetten ze ook stappen om die ideologie in
alle lagen van het bedrijf te laten doordringen. De
kernideologie vormt de kern van de zaak! Collins en Porras
(1994)
Het belang van kernwaarden heeft ook te maken met
veranderingen in de aard van het werk: in plaats van
spierballen, gaat het in de kenniseconomie vooral om
inspiratie, creativiteit en betrokkenheid. Mensen willen
meedenken en een zinvolle en zichtbare bijdrage leveren.
Omgekeerd is het voor ondernemingen steeds belangrijker om
het volledige potentieel van het personeel aan te boren.
Een visie en kernwaarden hebben dan ook meer en meer een
functie in het rekruteren, motiveren en vasthouden van de
gewenste medewerkers. Kernwaarden binden, boeien en
bezielen.
Tussen kernwaarden en resultaat
Dat er nog een gat zit tussen theorie en praktijk blijkt uit
het onderzoek van Booz Allen Hamilton. Het bureau heeft
effectiviteit van kernwaarden en visies onderzocht. In het
tijdschrift Strategy & Business (39) doet men er verslag
van. Uit het onderzoek blijkt dat 89% van de ondernemingen
over een op papier gestelde visie beschikt. De meeste
bedrijven gebruiken deze visie maar voor beperkte
doeleinden: het verbeteren van interne relaties en van
ex-terne reputatie. Een directe bijdrage aan
groeidoelstellingen zien de meeste ondervraagden niet. Ook
komt naar voren dat de meeste bedrijven geen enkele poging
doen om de effecten van hun visie te meten. In onderstaande
figuur is een aantal logische verbindingen gelegd, die
aangeven hoe complex de relaties tussen visie en
uiteindelijke (financiële) resultaten wel niet zijn (bron
&Samhoud).
De kernwaarden zijn bindend en sturend tegelijk. Bindend
omdat kernwaarden een blijvende bron van inspiratie zijn,
voor medewerkers die zich op basis hiervan verbonden voelen
met het bedrijf en gemotiveerd raken. Hierin schuilt een
enorm energiepotentieel. Sturend omdat kernwaarden fungeren
als ethisch kompas. Zij geven richting aan keuzen en
vergemakkelijken het nemen van beslissingen.
Merk op dat
een hoge betrokkenheid en veel energie, niet automatisch
leidt tot een hoge effectiviteit. Aanknopingspunt biedt het
volgende model waarin vier verschillende energie- en
effectiviteitszones worden onderscheiden. Vrij naar: Peters
en Waterman, In Search of Excellence en Jim
Collins, Good to Great. Zie ook
cultuurvoorkeurentest.
- Organisaties die zich in de lethargiezone bevinden, staan in het teken van negatieve emoties als gebrek aan vertrouwen, geringe betrokkenheid, frustratie, teleurstelling en cynisme. De leden geven zich over aan lethargie (‘laat maar waaien’) en fatalisme (‘ik heb er toch geen invloed op’).
- Organisaties in de comfortzone hebben betrekkelijk weinig energie om dingen te veranderen, maar presteren desondanks nog redelijk tot goed. Vaak teren dergelijke organisaties op successen uit het verleden. Zulke organisaties kennen een sfeer van betrekkelijke rust. De leiding opereert vanuit de zekerheid alles onder controle te hebben. De in de organisatie aanwezige vitaliteit wordt voortdurend de kop in gedrukt.
- De activismezone staat in het teken van permanente veranderwoede, die vaak de gedaante aanneemt van kortdurende oprispingen en ad hoc activiteiten. Leidinggevenden van bedrijven in deze zone ontpoppen zich als ware ‘changeaholics’ die voortdurend geneigd zijn om ‘uit de heup te schieten’. De activiteiten zijn hierdoor goeddeels ongericht. Er gebeurt weliswaar van alles, maar het eindresultaat is nihil: net als een ventilator in een vacuüm.
- De productieve zone wordt gekenmerkt door passie en plezier, trots op de eigen cultuur en de bereikte resultaten. Organisaties die zich in deze zone bevinden kennen heldere en door iedereen gedragen visies en strategische doelstellingen. Er is sprake van een verbinding tussen individuele en organisatorische doelstellingen. Hier is sprake van bedrijven die in de literatuur als ‘excellent,’ dan wel ‘groots’ aangeduid worden.
Welke stappen moet men als organisatie zetten om in de productieve zone terecht te komen? Hoe ontketent men energie en hoe kanaliseert men deze energie vervolgens om zijn doelstellingen te bereiken? Volgens velen geeft modern en persoonlijk leiderschap het antwoord op deze vragen. Zie verder voor een bespreking van een -verwante- vraagstuk van verandering en wel in het bijzonder cultuurverandering.