De
succesfactoren vormen geen stappenplan en al helemaal geen
garantie voor succes. Elke cultuurverandering is anders en
vraagt om een andere veranderstrategie. Een handzaam
denkraam van veranderstrategieën is ontwikkeld door Léon de
Caluwé. Het is geen wetenschappelijk onderbouwd
instrument, maar een globaal overzicht van vijf
verander'scholen'.
De figuur bevat voor elk kleurdenken
typische valkuilen en voorbeeld interventies op individueel-,
groeps- en organisatieniveau.
- Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijkste rol spelen (zie onder meer Morgan, 1986). Geeldrukdenken gaat ervan uit dat machtsvorming al een veranderingsproces op zich is. Als de macht eenmaal gevormd is kunnen veranderingen worden afgedwongen, maar het steeds manoeuvreren met de machtsbalans blijft een constante opgave.
- Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Procesdenken en netwerkplanning zijn representanten hiervan. In de blauwe denkrichting gaat het erom het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaartoe wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland.
- Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (Mayo, 1993). Uit deze experimenten bleek duidelijk dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd, maar veel meer door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen. Via human relations is een beweging ontstaan naar human resource management. Het idee is dat mensen veranderen onder invloed van lok- of strafmiddelen. Ze kunnen worden verleid of gestimuleerd. Het moet aantrekkelijk en aangenaam gemaakt worden om te veranderen. Het inzetten van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, assestments, outplacement wordt effectief geacht.
- Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën bedacht door de Britse goeroe Reg Evans. Zie ondermeer Argyris & Schön (1978), French en Bell (1999) en Senge (1999). Action-learning is een vorm van permanente managementtraining waarin een groep in de praktijk werkzame managers, door bespreking van elkaars praktische problemen van elkaar leert. Action-learning is inmiddels één van de fundamenten van de kwaliteitscirkelsvisie (zie Deming-cirkel structuur). Veranderen en leren hebben in deze denkrichting conceptueel veel gemeen. Het achterliggende denken is: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren, te leren, door ze bewust bekwaam te maken. Je brengt ze in leersituaties en tracht het lerend vermogen te vergroten. Door leren maken mensen zich ook andere waarden en gedragspatronen eigen.
- Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistische en lineaire wereldbeeld. De chaostheorie of de theorie van complexiteit draait om levende, complexe systemen met een zeer beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip is zelforganisatie. Stacey (1996) definieert het als: 'een proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels, zonder dat er een overall beeld is dat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen'. In dit denken vind veel denken autonoom plaats. 'Panta rhei' (alles stroomt) en 'de weg is de herberg' zijn uitdrukkingen van deze zienswijze. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn doorslaggevend.
- Welke veranderstrategie is het meest geëigend voor cultuurveranderingstrajecten? Een korte blik leert dat het groendrukdenken qua interventies de belangrijkste cultuuraspecten raakt. Groepscoaching, elkaar aanspreken, confrontatie of 'spiegelen' van elkaars normen en waarden, training en teambuilding. We moeten er echter voor hoeden de zaak te eenvoudig voor te stellen. Zoals we al eerder aangaven, gaat het bij veranderingen om een pakket aan maatregelen die noodzakelijk zijn om een zeker doel te bereiken. Ligt het accent op cultuurverandering dan zal men in dit pakket veel groendruk-interventies terugvinden. Maar er spelen vrijwel zeker ook ook veranderingen in bijvoorbeeld de structuur (blauwdruk) en competenties van mensen (rooddruk) een rol. De veranderstrategieën geven accenten en geen recepten voor verandering.
- In onderstaande figuur zijn de accenten van de veranderstrategieën in relatie tot de managementbouwstenen weergegeven. Merk op dat het model van de Caluwé geen technologische veranderstrategie bevat (nieuwe middelen in de vorm van ICT). Ook ontbreekt een extern veranderperspectief gericht op een nieuwe markten, samenwerkingsverbanden of ketens.
