Veranderen is containerbegrip. Verschillende veranderkundige theorieën bouwen niet op elkaar voort, maar bestaan naast elkaar. Daarbij is cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Het zal geen verbazing wekken dat het veranderen van zoiets complex als organisatiecultuur, één van de lastigste en minst onderbouwde onderdelen van het managementvak is.
Alvorens we ingaan op cultuurverandering willen we dit begrip eerst in perspectief plaatsen van twee algemene veranderdimensies: het speelveld en het doel van veranderen.
Het speelveld van de verandering
Wat willen we veranderen? De mensen die in de organisatie werken, de hele organisatie of de plaats in de markt. Het veranderspeelveld is zeer breed. Ten Have (2005) onderscheidt: het individu, de groep, het team (of organisatieonderdeel), de organisatie, de markt (of het beleidsveld), de bredere relevante omgeving en 'de wereld'.
In de binnenste ringen zijn veranderingen veelal gefixeerd op de interne sociaal-psychologische veranderaspecten van individuen, teams en organisatie-onderdelen. Het gaat om veranderbereidheid, verandervermogen, weerstand en dergelijke. In de buitenste ringen gaat het daarentegen om de externe, vaak bedrijfsmatig-economische aspecten, zoals verandering in de markt, consumentengedrag, ketens en de technologie. Het zal duidelijk zijn dat deze twee perspectieven allebei met veranderen te maken hebben, maar een volstrekt andere benaderings- en beschouwingswijze vragen. Cultuurverandering gaat over de binnenste ringen. Over gedrag van mensen, groepen en teams in een organisatie. Over gewenst gedrag gezien vanuit het perspectief van klanten, leveranciers en de maatschappij.
Is veranderen niet gewoon de kern van managementvak? Veranderen is in essentie niet meer dan het aanpassen en bijsturen van managementbouwstenen zoals strategie, structuur, cultuur, competenties en middelen. Elke manager voert dagelijks vele tientallen kleine en minder kleine veranderingen door. In het spraakgebruik wordt het begrip veranderen gebruikt voor complexe en grootschalige veranderingen, maar in essentie hebben we het over de kern van management. En als dat zo is, dan is er bij veranderen maar één centrale vraag: waarom wil men veranderen?
Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving, cq. kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen, en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Vanuit strategisch perspectief zijn veranderingen noodzakelijk om extern waarde te kunnen blijven toevoegen. Om deze doelstellingen te bereiken moeten er vaak interne wijzigingen worden doorgevoerd of interne problemen worden opgelost. Zo gezien zijn veranderingen dus maatregelen die wat doen aan oorzaken van deze problemen. In alle eenvoud zien we hier het concept van de purposive change zoals uitgewerkt door Bower (2000) en later door Ten Have (2005). Bower brengt de -veranderopdracht van een general manager terug tot twee vragen: 'what it should be? en How it should be accomplished?'
In perspectief van wat we reeds in deel 1 hebben besproken, kunnen we relatief eenvoudig focus in het begrip veranderen aan brengen. Veranderen bestaat uit het nemen van een aantal maatregelen in managementbouwstenen (strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten) op verschillende besturingsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel).
Zoals we al eerder zagen, hangen bouwstenen en besturingsniveau's met elkaar samen. Cultuurverandering staat dus niet los, maar dient benaderd te worden vanuit een integrale veranderstrategie waarin het strategische doel van de verandering voorop staat.
