Twee werelden
Wanneer we de literatuur rondom proces– en
organisatiestructuur bezien, lijkt er sprake te zijn van
twee werelden. In de oude ‘organisatie’ wereld worden in de
standaardwerken van Keuning en Epping (Management en
organisatie), Richard Daft
(Organisatietheorie en ontwerp) en Hans
Strikwerda (Het ontwerpen van een organisatie) nauwelijks aandacht besteed aan processen.
In de nieuwe ‘proces’ wereld is het net andersom. Zowel
Hardjono (Management van processen) als
Dorr (Presteren met processen) alsook
Mulder en Tepper (Resultaatgerichte bedrijfsvoering) reppen niet over de relatie tussen
organisatiestructuur en processen.
Nadere beschouwing leert dat proces– en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie–eenheden en de personele– en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt. Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn nodig en dienen –en dat is wel belangrijk– als één geheel ontworpen te worden.
Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot
aantal voordelen heeft boven het traditionele
organisatiedenken. Wanneer we alleen in
organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De
‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant in plaats van de
klant. Door het richtpunt naar boven ontstaan meestal starre
structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een
managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op
hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt
gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden
vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de
rechtstreekse collega van een andere afdeling.
Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in
resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd.
De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt
ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er
ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere
organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die
procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De
afdelingsgrenzen vervagen, als het proces dat vraagt worden
medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire
teams.
Denken in resultaten en klant–leverancier–relaties,
de systematische besturing van processen met de
PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde
uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde
organisaties letterlijk doen kantelen.
Veel organisaties worstelen met de vraag wat de samenhang is
tussen proces– en organisatiestructuur. Beide structuren
kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie. Beiden
zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
van medewerkers, beiden zeggen wat over de functies en
eindresultaten van een organisatie en beiden grijpen in op
de managementverantwoordelijkheden, maar de afstemming lijkt
vaak zoek.
De verwarring is het gevolg van het feit
dat organisatie– en processtructuur niet op hetzelfde moment
en vaak los van elkaar ontworpen zijn. Door bij het ontwerp
een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan op
relatief eenvoudige wijze een geïntegreerd organisatie– en
procesontwerp verkregen worden.
De volgende
elementaire ontwerpregels zijn van belang:
- Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen
- Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces.
- De managementverantwoordelijkheden worden als volgt belegd:
- de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur.
- de procesverantwoordelijkheden (via proceseigenaarschap) conform de processtructuur.
ad 1. Alle personele functies
zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen
De functies
van het functiegebouw bevatten een formele beschrijving van
taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden (TVB’s). De
rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een
veel gedetailleerder niveau.
Voor een goede aansluiting
tussen organisatie– en processtructuur moeten functies
(algemene TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling
aansluiten. Dit is mogelijk door per functie een cluster
rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de
medewerker met de betreffende functie. Op deze wijze worden
de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en
competentieprofielen van een functie.
ad 2. Alle organisatie functies worden afgedekt door één
hoofdproces
De functionele indeling (F–indeling) vormt de
basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling neemt de
hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de
functionele–indeling synchroon te laten lopen aan de
hoofdprocessen verzekeren we er ons aan de ene kant van dat
er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere
kant geen afdelingen met een dubbele functie.
Deze
ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren:
voor een goed procesontwerp vormen de hoofdfuncties van een
organisatie ook het uitgangspunt. In onderstaande figuur
zijn de hoofdfuncties van een organisatie afgebeeld. Dit
zijn besturing (management, planning en control),
ondersteuning (mensen en middelen) en uitvoering (voor een
productiebedrijf inkoop, productie, verkoop; voor een
dienstverlenend bedrijf intake, behandeling en nazorg). Deze
indeling is identiek aan de indeling in hoofdprocessen:
besturende processen,
ondersteunende processen en
primaire
of uitvoerende processen.
Door de intrinsieke verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen ontstaat er altijd een matrix–proces–organisatiestructuur. Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is immers beschreven in de processtructuur.
Bij een verdere uitbreiding van de organisatiestructuur met een G–, M– of P–indeling blijft de processtructuur in stand. De nieuwe eenheden werken namelijk ook volgens hetzelfde basisproces, met hoogstens enige lokale, markt of productvariaties.
ad 3. Belegging
managementverantwoordelijkheden
Voor een
geïntegreerd organisatie– en procesontwerp dienen de
managementverantwoordelijkheden zuiver belegd te worden.
We onderscheiden de volgende
verantwoordelijkheidsgebieden:
a. Algemene
managementverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden
betreffen resultaatgebieden die niet aan een proces
gekoppeld zijn (bijvoorbeeld cultuur, of KSF’s afgeleid uit
missie en visie).
b. Hiërarchische verantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden betreffen de lijnsturing van
medewerkers (aanname, ontwikkeling, ontslag) en omvatten de
formele arbeidsrechtelijke relatie.
c.
Procesverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden
zijn verbonden aan het proceseigenaarschap en omvatten
procesontwikkeling, procesimplementatie en
procesbesturing.
De managementverantwoordelijkheden
dienen als volgt te worden belegd:
- de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur;
- de procesverantwoordelijkheden (procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing) conform de processtructuur.
