In een procesgerichte organisatie verliest het begrip
hiërarchische verantwoordelijkheid aan belangrijkheid. Het
begrip hiërarchie –iemands lijnbaas zijn– heeft alleen nog
te maken met de formele verantwoordelijkheid voor aanname,
ontwikkeling en ontslag van de betreffende medewerker. De
feitelijke aansturing –het vertellen wat de medewerker moet
doen– wordt overgenomen door de proceseigenaar, of beter,
bepaald door het proces zelf.
Deze omslag dient zich ook
te vertalen in te belegging van
managementverantwoordelijkheden. De belangrijkste
verantwoordelijkheid van de ‘nieuwe’ leidinggevende wordt
het proceseigenaarschap. Het voornaamste onderdeel uit het
managementcontract gaat over de resultaten die het proces
moet opleveren en de resources (mensen en middelen) die
daarbij nodig zijn. Waar nodig bevat het contract ook
afspraken over (her–)ontwerp en implementatie.
Welke
andere verantwoordelijkheden heeft de leidinggevende van
–bijvoorbeeld– de afdeling inkoop, anders dan de
ontwikkeling en besturing van het proces inkoopmanagement?
In ieder geval zijn algemene managementverantwoordelijkheid.
Niet alles wordt procesmatig aangestuurd en er zullen altijd
aspecten zoals cultuur en externe betrekkingen blijven die
de leidinggevende als lid van een managementteam in
portefeuille heeft. Daarnaast behoudt de leidinggevende de
hiërarchische verantwoordelijkheid voor de medewerkers van
zijn eigen organisatie–eenheid. Deze verantwoordelijkheid
heeft een formeel en arbeidsrechtelijk karakter en dient ook
formeel via de organisatie– en functiestructuur geregeld te
worden.
Toch sluipt ook hier het procesdenken weer
binnen. Het hiërarchische verantwoordelijkheidsgebied voor
aanname, ontwikkeling en ontslag wordt namelijk afgedekt
door het proces
personeels– of human resource management
(HRM). En zo gezien heeft de lijnbaas er een
procesverantwoordelijkheid bij: de besturing van het
HRM–pro-ces binnen zijn eigen afdeling.
Uit het feit dat hiërarchie in een procesgerichte organisatie een andere betekenis krijgt, mag niet worden afgeleid dat de inrichting van hiërarchie een triviaal onderwerp is. Naast alleen al het psychologische effect van de manager die ‘zijn’ mensen onder zich wil hebben (hiëros = heilig), zijn er een tweetal andere overwegingen die meespelen bij de –hiërarchische– inrichting van de personele structuur. Het gaat daarbij ten eerste om de vaste of flexibele indeling van de teams en ten tweede om de plaatsing van de teams: onder de primaire proceseigenaar of onder een aparte HRM–manager. Deze twee variabelen leiden in praktijk tot drie variaties.
Allereerst de indeling in vaste teams per proces. De medewerkers werken in teams die veelal gekoppeld zijn aan subprocessen (bijvoorbeeld voorbewerking, assemblage en nabewerking). De leidinggevende is proceseigenaar (type 3) en tevens hiërarchisch verantwoordelijk voor de meeste medewerkers uit zijn proces. Let wel, niet noodzakelijkerwijs voor alle: medewerkers uit andere afdelingen kunnen uiteraard ook een rol in het proces vervullen.
De tweede variant gaat uit van resourcepools waarin medewerkers zijn opgenomen met gelijksoortige competenties (lassers, draaiers, ontwerpers, testers). Vanuit deze pool worden mensen uitgeleend aan het proces. De derde variant is hieronder afgebeeld en gaat ook uit van resourcepools. Het betreft hier echter algemene resourcepools die niet onder een proceseigenaar vallen. Algemene resourcepools leveren in principe mensen aan alle processen.
Wat zijn nu de voor– en nadelen van de verschillende
indelingen? De indeling van vaste teams heeft als voordeel
dat medewerkers direct en permanent verbonden zijn met ‘hun’
proces. Er bestaat over het algemeen een grotere
verbondenheid met het leveren van resultaat dan bij
medewerkers die afkomstig zijn uit een resourcepool.
De
indeling in vaste teams is duur en minder geschikt indien er
sprake is van medewerkers met op meerdere plekken benodigde,
specifieke expertise. Door de beperkte scope van het eigen
(sub)proces is de benutting meestal niet voltijds en
suboptimaal. Een efficiëntere oplossing vormt in dit geval
de resourcepool, van waaruit de medewerker alleen wordt
uitgeleend op plekken waar zijn specifieke expertise
noodzakelijk is.
Een ander nadeel van de vaste indeling is
dat de eigen ontwikkeling van medewerkers vaak een mindere
prioriteit krijgt. Vanuit een resourcepool, waar de
competentie van de medewerker centraal staat, wordt een
medewerker veelal makkelijker en op een natuurlijker moment
gewisseld.
De laatste variant, met de competentiepools onder een aparte HRM–manager, geeft nog meer druk op de competentieontwikkelingskant. Er ontstaat een meer zakelijke relatie tussen proceseigenaar en HRM–manager, die doet denken aan een uitzendbureau. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de resultaten en ‘huurt’ mensen (competenties) in. Indien ze niet voldoen aan de kwaliteitseisen zal hij om vervanging vragen. Er ontstaat hierdoor bij de HRM–manager extra druk om de juiste competenties op de juiste tijd te ontwikkelen en te leveren.
Zoals we hebben kunnen zien speelt het begrip
verantwoordelijkheid een cruciale rol binnen organisatie– en
procesinrichting. Een verantwoordelijkheid is een afgebakend
onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden
bereikt. Degene die deze verantwoordelijkheid aanvaardt,
heeft de plicht rekenschap af te leggen.
Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden dienen in
evenwicht te zijn, of zoals Maarten van Traa het verwoordde
tijdens de IRT–affaire 'geen bevoegdheden
zonder verantwoordelijkheden, geen verantwoordelijkheden
zonder het afleggen van verantwoording'.
Daarbij gaat het
niet alleen om managementverantwoordelijkheden, maar ook om
individuele- of rolverantwoordelijkheden: elke medewerker is
individueel verantwoordelijk voor zijn eigen handelen en
legt verantwoording af over genomen beslissingen, gegeven
adviezen en het resultaat van het handelen.
In onderstaand
overzicht is een samenvatting opgenomen van alle typen
verantwoordelijkheden die de revue gepasseerd zijn.
