Dé bedrijfscultuur bestaat niet, in elke organisatie zijn veel subculturen. Ook tussen bedrijven kunnen culturen aanzienlijk verschillen. Zo kennen we allemaal de typische MKB-cultuur: open en informeel. Iedereen weet van elkaar wat hij doet. Of de cultuur van consultancyfirma's en accountantskantoren: zeer professioneel met hoogopgeleide medewerkers, die veel meer dan acht uur per dag werken. En niet te vergeten de cultuur van ambtelijke en politieke organisaties: er is een klein groepje dat ertoe doet, daar moet je bij horen. Een soort corporale cultuur. Zie ook: test de bedrijfscultuur die bij je past.

Voor een meer systematische indeling kunnen we gebruik maken van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies waarmee je onder andere een bedrijfscultuur kan typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

• Mensgericht - medewerkers staan centraal
  • Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?
  • Is er een goede beoordelingssystematiek?
  • Welk gedrag wordt niet geaccepteerd?
  • Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel geborreld?
• Resultaatgericht - het eindproduct staat centraal
  • Zijn er targets?
  • Gaat het om kwaliteit of snelheid?
  • Wordt er veel overgewerkt?
  • Wordt dat apart beloond?
• Beheersgericht - regels en procedures zijn belangrijk
  • Hoeveel procedures zijn er?
  • Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend?
  • Hoe hiërarchisch is de organisatie?
  • Hoeveel wordt er vergaderd?
• Innovatiegericht - ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten
  • Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten gestimuleerd?
  • Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld?
  • Hoe staat het bedrijf in de markt?
  • Is er een researchafdeling?

In het nieuwste boek van Robert Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, heeft hij bovenstaand model doorontwikkeld naar het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model. Het instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke huidige en gewenste cultuurtypes vooral kenmerkend zijn bij een onderneming. Hierbij worden onderscheiden: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.

Dit model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de leiderschapsrollen, de effectiviteitscriteria en de centrale managementtheorieën in kaart te brengen die het best aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van een organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller een organisatie. Het instrument leent zich eveneens voor de ontwikkeling van een strategie om verandering te brengen in de sleutelcomponenten van de cultuur.

Kijk hier voor een online OCAI tool.

Een andere veel gebruikte cultuurtypering is die van C. Handy (1978) en Harrison (1972). Ook hier betreft het ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen:

• In een machtsgerichte cultuur wordt de omgang tussen medewerkers bepaald door persoonlijke macht (sterke persoonlijkheid) of door resource power (beschikking hebben over -schaarse- middelen). Deze cultuur is te vinden in kleine en beginnende bedrijven.
• In een rolgerichte cultuur streven medewerkers naar een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en hiërarchie. Rol en status zijn hier belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in grote, bureaucratische organisaties. Dit cultuurtype is een equivalent van de beheersgerichte cultuur uit de typering van Quinn.
• Het gedrag van mensen en de taakgerichte organisatiecultuur wordt voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. De kracht van deze cultuur is de flexibiliteit en de resultaatgerichtheid. Deze cultuur vertoont veel overeenkomsten met de resultaatgerichte en soms ook met de innovatiegerichte cultuur uit het vorige model.
• In de persoonsgerichte cultuur staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet andersom. De cultuur kenmerkt zich door weinig regels en procedures. Deze cultuur is te vinden in professionele organisaties met hoog opgeleide medewerkers en een geringe omvang. In de meest extreme vorm is het enige wat medewerkers bij elkaar brengt, het gezamenlijk gebruik van de schaarse capaciteitsbronnen, zoals het gebouw of de ICT. Dit type komt overeen met Quinn's mensgerichte cultuur.

In Nederland wordt ook vaak het model van Hofstede (1980) gebruikt om dimensies van cultuur mee te typeren:

• Acceptatie van machtsafstand - In hoeverre worden machtsafstanden tussen mensen in een organisatie geaccepteerd. Grote acceptatie van machtsafstand gaat onder meer gepaard met het benadrukken van gehoorzaamheden en respect en een neiging tot centralisatie. Een geringe acceptatie van machtsafstand gaat gepaard met meer zeggenschap van medewerkers in de organisatie.
• Individualisme versus collectivisme - Staat het individuele of het collectivistische handelen voorop. Binnen een sterk individualistische cultuur worden waarden aangetroffen als onafhankelijkheid, vrijheid en zelfontplooiing. Ieder individu wordt geacht voor zichzelf op te komen. In een collectivistische cultuur zijn mensen opgenomen in sterke, hechte groepen of organisatie-eenheden.
• Masculiniteit versus femininiteit - In hoeverre is er een sterke scheiding tussen specifiek mannelijke of vrouwelijke houdingen en gedragingen. Een cultuur is masculien als de mannen echt een machorol vervullen. Ze zijn dan assertief, niet-emotioneel, op materiele zaken gericht. Concurrentie is belangrijker dan samenwerking. Een organisatie is feminien wanneer de scheiding tussen de sekserollen niet zo scherp is.
• Onzekerheidsvermijding - In welke mate voelen leden van een organisatie zich bedreigd door onzekere of onbekende situaties. In zeer angstige culturen waar onzekerheid sterk vermeden wordt, is ‘wat anders is gevaarlijk’. Veel ambtelijke culturen hebben dit kenmerk. Er is weinig tolerantie voor afwijkend gedrag.

Bron: 'Culture's Consequences international differences in work related values' (1980)

Hofstede's onderzoek is uitgevoerd in 70 landen om na te gaan wat verschillen en overeenkomsten zijn in culturen. Frankrijk en India kennen meer hiërarchie dan in Hongkong en Denemarken. USA en Engeland zijn individueler georiënteerd dan de collectivistische culturen in Nederland en Peru. Nederland komt ook als relatief feminien naar voren.

V O R I G E

V O L G E N D E