Het uitgangspunt dat werk via een proces, een stroom
georganiseerd kan worden is algemeen geaccepteerd. Maar
waarom zouden we eigenlijk willen standaardiseren? Is het
niet veel beter ruimte te geven en medewerkers veel
verantwoordelijkheid over te dragen? Geeft dat niet veel
betere resultaten? Het antwoord is ja en nee. Vanuit de
klant gezien is constante kwaliteit –lees uniformiteit– het
beste. We willen onze organisatie zo inrichten dat we de
klant kunnen garanderen, of in ieder geval een grote mate
van zekerheid bieden dat het product aan de overeengekomen
specificaties voldoet, niet één keer, maar elke keer. Niet
één product, maar alle producten. Het werken met processen
is een belangrijke voorwaarde om (lever–)betrouwbaarheid te
kunnen garanderen. Cruciale stappen en overdrachtsmomenten,
alle relevante personen betrekken bij belangrijke
beslissingen: adequaat procesmanagement waarborgt dat er
niets vergeten wordt.
Toch is het niet zo dat processen de ruimte en eigen
verantwoordelijkheid van medewerkers teniet doen.
Integendeel. Processen moeten alleen dat uniformeren wat
strikt noodzakelijk is: belangrijke stappen in
samenwerking of overleg, activiteiten die noodzakelijk zijn
in verband met veiligheid of andere risico’s en
leerervaringen hoe een probleem het beste aangepakt kan
worden. De proceskaders zijn een hulpmiddel, geen dogma.
Binnen deze kaders moet er maximale vrijheid zijn voor de
professionele deskundigheid, zodat de creativiteit en het
vakmanschap van de medewerker gewoon kan blijven bestaan.
Het ‘om’
gaan naar een procesgerichte organisatie is een strategische
beslissing die veel voeten in de aarde heeft. De
traditionele functionele organisatie moet voor een deel
opnieuw ingericht worden. Waarom zouden we dat doen? Wat
zijn de voordelen van procesmanagement?
1. Toename
effectiviteit en efficiëntie
Bij elk proces staat het
resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert
effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente
klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle
activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie.
In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen
afgemeten aan de mate waarop zij bijdrage aan het resultaat
voor de klant.
2. Hogere overdraagbaarheid
Door de
eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk
overdraagbaar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden
overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers.
3.
Betere beheersbaarheid
Processen zorgen ervoor dat de
organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op
basis van van te voren vastgelegde normen. Processen vormen
bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op
de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team
medewerkers is eenduidig afspraken te maken over de
randvoorwaarden waaronder ze zelf aan de slag kunnen.
4.
Groter lerend vermogen
Tenslotte versterken processen het
lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door
samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd
voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht.
Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en
lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen
afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de
meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen
laten zien, leert de organisatie als vanzelf over haar eigen
handelen.
Fase I: Activiteiten georiënteerd
In zijn eigen
werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed
mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd
en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn
probeert de organisatie deze te verhelpen.
Fase II: Proces
georiënteerd
Het voortbrengings– of primaire proces wordt
beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn
geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast.
Prestatie–indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen
worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.
Fase III: Systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus
systematisch gewerkt aan verbeteringen van de organisatie
als geheel. De plan–do–check–act–cirkel wordt toegepast in
primaire, ondersteunende– en besturingsprocessen.
Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat er op gericht
is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
Fase
IV: Keten georiënteerd
Samen met partners in de
voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale
toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest
geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren.
Besturingssystemen worden met elkaar verbonden, innovatie
staat voorop.
Fase V: Excelleren en transformeren
In haar doelgroep behoort de organisatie tot de top. het
proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur
en -cultuur verankerd. Op basis van lange termijn visie worden echter
tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten
en de organisatie daarvoor in te richten.
In fase I is de
organisatie activiteiten georganiseerd: processen spelen
geen rol van betekenis. In ontwikkelingsfase II werken de
belangrijkste processen en in fase III is de organisatie
volledig procesgeoriënteerd. We zien in praktijk dat veel
organisaties moeite hebben om van fase 2 naar fase 3 te
komen. De organisatie moet nu echt ‘om’ naar volledige
procesbesturing. In de meeste gevallen vraagt dit ook een
reorganisatie van de verantwoordelijkheidsverdeling en de
organisatiestructuur: een verandering die voor sommigen meer
als revolutie dan als evolutie voelt.
Veel gemaakte fouten bij het invoeren van processen binnen dienstverlenende organisaties zijn (Dorr):
- Verbetergroepen opstarten zonder procesborging. Dit werkt als een ventilator in een vacuüm: het kost veel energie, maar het resultaat wordt nergens geborgd en afgestemd.
- Processen worden te gedetailleerd beschreven. Dienstverlening vraagt over het algemeen om meer beslissingsvrijheid als de industrie. Bovendien werkt te gedetailleerde beschrijving verstikkend op creativiteit en vakmanschap.
- De norm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt kiezen. Processen moeten worden toegesneden op het eigen ontwikkelingsniveau en doelstellingen van de organisatie. Eigen normstelling reguleert het groei tempo en is daarom van groot belang.
- Procesmanagement delegeren aan kwaliteitsmanager. Procesmanagement is een integrale besturingsfilosofie die door Het management gedragen en uitgevoerd moet worden.