Een organisatiestructuur is opgebouwd uit drie substructuren:
- een functiestructuur
- een personele structuur en een
- organieke structuur
De functiestructuur (of het functiegebouw) beschrijft alle voorkomende functies binnen de organisatie. De personele structuur, beschrijft de personele bezetting van functies op de organisatie–eenheden. De organieke structuur tenslotte, beschrijft de vorm van organisatie eenheden binnen een organisatie. Deze structuur kennen we als ‘het organisatieschema’ of ‘de hark’ met daarin weergegeven de divisies, sectoren, afdelingen, teams enzovoorts.
De functies zijn veelal onderdeel van een formeel
bekrachtigd functiegebouw en hebben een arbeidsrechte-lijke
status. Functies zijn de basis van aanname,
arbeidsvoorwaarden en ontslag.
In onderstaande figuur is
een standaardopbouw van een functieomschrijving opgenomen.
In het eerste deel wordt de plaats van een functie in de
organisatie beschreven, inclusief arbeidsvoorwaarden. Het
tweede deel beschrijft de werkzaamheden in termen van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De benodigde kennis
en vaardigheden komen in het derde deel aan de orde. Het is
gebruikelijk de specifieke eisen rondom kennis en
vaardigheden verder uit te werken in een competentieprofiel.
De functieopbouw vormt tevens de basis voor de
beoordelingsystematiek. Uit de taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden worden zogenaamde
kernresultaatgebieden afgeleid: de jaardoelstellingen voor
de medewerker. Deze worden bij de beoordeling geëvalueerd en
in verband gebracht met het
competentieprofiel: voor welke
kennis en vaardigheden is verdere ontwikkeling en opleiding
nodig?
De personele structuur gaat in de eerste plaats over de
verdeling van functie–aantallen en functieniveaus over
afdelingen.
Bij de invulling van de personele structuur
zou het capaciteitsvraagstuk voorop moeten staan. Welke
kwaliteit en kwantiteiten hebben we nodig om als afdeling
een zeker resultaat te kunnen bereiken? In praktijk zien we
echter dat de belangrijkste ‘ontwerpcriteria’ gevormd worden
door de bestaande situatie (wie moeten we plaatsen?) en
financiële randvoorwaarden (wat mag het kosten?).
Een
ander inrichtingsaspect van de personele structuur betreft
de vorming van vaste of flexibele teams. Deze laatste teams
(vaak resource pools genoemd) bevatten medewerkers met
specifieke kennis en vaardigheden die op ad hoc basis aan
processen, projecten of andere afdelingen ter beschikking
gesteld worden. Op dit onderwerp komen we uitgebreider terug
in het licht van samenhang tussen proces– en
organisatiestructuur.
Aan de basis van elke organieke structuur ligt de indeling
naar organisatiefuncties (F–indeling). Voor een normaal
productiebedrijf zijn dat inkoop, productie en verkoop,
aangevuld met ondersteunende functies personeel, financiën,
ICT en facility. Bij groei van de organisatie zien we een
splitsing in gelijksoortige eenheden vanwege de beperking in
span–of–control van de leidinggevende.
Daarnaast zijn er
drie andere mogelijke indelingscriteria: geografie, markt en
product.
De indeling naar geografische regio
(G–indeling), bijvoorbeeld naar provincie of land, komt veel
voor bij verkoop– en dienstverlenende eenheden. We spreken
van een markt–indeling (M–indeling) indien eenheden
ingedeeld worden naar markt of klantgroep die ze bedienen,
zoals bijvoorbeeld kleinverbruikers en grootverbruikers. Van
een product–indeling (P–indeling) is sprake wanneer eenheden
ingedeeld worden naar verschillende producten zoals auto's
en motoren of productassortimenten zoals
consumentenproducten en professionele apparatuur.
In onderstaand voorbeeld zijn alle indelingen toegepast. Daarbij is de functionele indeling (F–indeling) steeds als basis genomen. Gevolg is dat de onderliggende eenheden steeds een identieke functie hebben. De verkoopfunctie bijvoorbeeld, is voor alle regio’s en alle markten dezelfde.
Aan de basis van elke organieke structuur ligt
zoals gezegd de indeling naar organisatiefuncties
(F–indeling). Indien we van dit principe afwijken, en niet
de F–indeling als uitgangspunt nemen, ontstaat een divisie organisatie. Onder de directie (raad
van bestuur) en de staf vindt een indeling naar
geografische–, product, of marktdivisies plaats.
Wanneer we deze indeling wat algemener
maken, ontstaat een business unit organisatie (figuur links
onder). De divisies zijn in feite zelfstandige bedrijven met
een eigen staf. Op concernniveau bevindt zich een directie
(raad van bestuur) en een concernstaf met een beperkt aantal
centrale taken als strategische planning & control, treasury
en corporate image.
Een bijzondere variant is de matrix– of projectorganisatie. Het ‘gewone’ werk vindt in de reguliere afdelingen plaats. Voor het bijzondere werk worden tijdelijke projectgroepen in het leven geroepen, die dwars door alle afdelingen lopen. Het vaak onvoorspelbare en ad hoc karakter van de ‘dwarse’ projectverbanden zorgt voor veel besturingsproblemen in de matrixorganisatie. Zie verder voor deze problematiek.
