Zoals gezegd 'regeren' in het denken en doen van veel
managers, door de psychologie afgeschreven theorieën van
Maslow, Herzberg, McGregor en dergelijke nog steeds.
Deze ordeningsdenkers, zoals Vinke ze noemt, hebben een
sterk humanistische voedingsbodem. Daarbij staat het
humanisme voor een aandacht voor ontplooiingsmogelijkheden,
het verheffen van de mens, ruimte voor eigenheid en
zelfstandigheid. Deze ordeningsdenkers zeggen veel over het
gehanteerde mensbeeld en beduidend minder over concrete en
efficiënte aansturing van motivatie. De waarde van deze
theorieën is het aanbrengen van het relatieve belang in
aspecten die mensen kunnen motiveren. Voor de praktijk
bieden ze echter weinig concrete handvatten.
M c G R E G O R: Theorie X en Y
McGregor gaat in zijn klassieke theorie uit van twee
visies op medewerkers:
- Theorie X - Medewerkers zijn lui, willen geen verantwoordelijkheid dragen, moet je precies instrueren en scherp controleren.
- Theorie Y - Medewerkers werken graag, willen verantwoordelijkheid dragen, willen zich kunnen ontplooien en willen autonomie in de werkuitvoering.
Motiveren doe je in theorie X
fysiologische en veiligheidsbehoeften. In theorie Y
moet men motiveren via sociale en waarderingsbehoeften.
Dus als we verantwoordelijkheid geven en stimuleren.
McGregor is er van overtuigd dat theorie Y het beste model
levert. In termen van motiveren komt de benadering van
McGregor overeen met die van Maslow.
M A S L O W: Behoeftenhiërarchie
Het
uitgangspunt bij Maslow is dat behoeften de motivatie tot
handelen bepalen en dat tussen die behoeften een
hiërarchisch verband bestaat. Eerst moet er aan de behoeften
op een lager niveau voldaan zijn. Pas daarna kan motivatie
ontstaan om aan de behoeften van een hoger niveau toe te
komen, er door gemotiveerd te raken.
Behoeften hiërarchie
- 1. Ontplooiingsbehoefte (groei)
- 2. Waarderingsbehoeften (eer, respect)
- 3. Sociale behoeften (geborgenheid, contact)
- 4. Veiligheidsbehoeften (bedreiging, zekerheid)
- 5. Fysiologische behoeften (zuurstof, drinken, eten)
Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk
halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van
motivatie voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel,
veiligheid en aandacht. Het heeft dan ook geen zin om
aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet is
voldaan aan veiligheidsbehoeften, bijvoorbeeld omdat er
grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de
werkzekerheid.
H E R Z B E R G
Herzberg onderscheidt twee groepen van factoren die een
geheel verschillende rol spelen bij motivatie en
werktevredenheid: satisfiers en
dissatisfiers ook wel aangeduid als
‘hygiëne-factoren’
- Satisfiers
- ontwikkelen en ontplooien
- erkenning en waardering
- succesvol en creatief zijn
- leveren van prestaties en het realiseren van doelen
- Dissatisfiers ('hygiënefactoren’)
- beloning
- arbeidsomstandigheden
- arbeidsverhoudingen
- organisatiebeleid
Satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Tegen deze satisfiers staan de dissatisfiers. Deze kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid).
Opvallend is dat de satisfiers te maken hebben met de
werkkern en dat de dissatisfiers een plaats hebben in
werkomgeving. Tegen de benadering van Herzberg is vanuit
wetenschappelijke optiek geregeld fundamenteel bezwaar
gemaakt. De werkwijze van Herzberg om te komen tot de
indeling in satisfiers en dissatisfiers is eenzijdig en
kunstmatig. Deze kan alleen bevestigd worden als de
werkwijze van Herzberg wordt gevolgd. Iedere andere methode
levert verrassende ´verplaatsingen´ van het domein;
satisfiers kunnen dan bij de dissatisfiers terechtkomen en
omgekeerd (Vinke, 2001). In de opvatting van Herzberg zijn
medewerkers alleen te motiveren door de satisfiers ‘aan te
boren’. Medewerkers zijn te motiveren door ontplooiing,
waardering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Een
extra beloning geven aan goed presterende medewerkers of het
verbeteren van de arbeidsomstandigheden leiden niet tot een
hogere motivatie en tevredenheid. Dergelijke ingrepen
voorkomen ten hoogste onvrede met het werk.
C O V E Y
Wanneer we de theorieën van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we opvallende overeenkomsten. In termen van Maslow zitten de satisfiers hoog, en de dissatisfiers laag in de hiërarchie van behoeften. Interessant is het om in dit kader te kijken naar het recente en zeer populaire werk van Stephen R. Covey - De achtste eigenschap van effectief leiderschap, dat we reeds elders bespraken.)
Goed beschouwd is zijn model voor 'een compleet mens met compleet werk' niet veel meer dan een voortzetting van de klassieke theorieën over motivatie van McGregor, Maslow en Herzberg. Het lichaam staat model voor de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld worden. Wanneer de de behoeften hiërarchie van Maslow verder volgen komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen.