![]() |
||
![]() |
||
Situationeel leiderschap | ||
![]() |
||
De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager.
Hier ontstaan vier combinatiestijlen van leidinggeven:
|
||
|
||
|
||
![]() |
||
|
||
De indeling is overigens vrijwel gelijk aan de The Managerial Grid van Blake en Mouton (1978). De typering is ook in bovenstaande figuur opgenomen.
In de laatste versie van het model over Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (was: instrueren), S2 Begeleiden (was: overtuigen), S3 Steunen (was: overleggen) en S4 delegeren.
|
||
![]() |
||
S1 - L E I D E N (directing)
S2 - B E G E L E I D E N (coaching)
S3 - S T E U N E N (supporting)
S4 - D E L E G E R E N (delegating)
|
||
![]() |
||
Effectieve stijlen: ontwikkelingsniveau medewerker | ||
![]() |
||
Om effectief leiding te geven moet men de stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker - een beginner stuur je immers anders aan dan een ervaren kracht. Vertrekpunt daarbij is het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak van waaruit de leidinggevende een passende stijl van leidinggeven kiest. Om dit ontwikkelingsniveau vast te stellen kan de leidinggevende zich de volgende vragen stellen:
Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of skill) en de betrokkenheid (bereidheid of will) van de medewerker onderscheiden Hersey en Blanchard de volgende vier ontwikkelingsniveaus:
|
|
|
![]() |
||
O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid
O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid
O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid
O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid
In de volgende figuur is weergegeven hoe deze ontwikkelingsniveaus zijn gerelateerd aan de will-skill matrix |
|
|
![]() |
||
Welke
leiderschapsstijl is nu het meest effectief bij welk type
medewerker? De hoofdlijnen zijn eenvoudig: een ervaren medewerker (skill) heeft geen taakgerichte aansturing nodig, een gemotiveerde medewerker (will) geen nadrukkelijk mensgerichte aansturing. In termen van Hersey en Blanchard is dus de stijl Leiden (S1) effectief wanneer de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge betrokkenheid. Begeleiden (S2) werkt het best bij medewerkers met een lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid. Steunen (S3) is effectief bij medewerkers met een gemiddeld tot hoge competentie maar met wisselende betrokkenheid, terwijl delegeren (S4) het best werkt bij professionals die zowel competent als betrokken zijn.
|
|
|
![]() |
||
![]() |
||
Meer leiderschapstyperingen | ||
![]() |
||
Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden:
|
|
|
![]() |
||
Een ordeningsperspectief: Big Five In de ogenschijnlijke 'jungle' van leiderschapsmodellen is enige ordening aan te brengen door te kijken naar het accent dat gelegd wordt op een persoonlijkheidskenmerken van de leider. Met behulp van het Big Five persoonlijkheidsmodel zien we het volgende patroon. Het model van Quinn relateert extraversie (gerichtheid op de buitenwereld) en openheid voor nieuwe ontwikkelingen (gerichtheid op het nieuwe). Hersey benadrukt via het situationeel leiderschap de kenmerken altruïsme (gerichtheid op de ander, mensgerichtheid) en consciëntieusheid (gerichtheid op het resultaat, taakgerichtheid). Het model van Wilson combineert taak/mensgerichtheid met assertiviteit/coöperativiteit (een ondereigenschap van altruïsme). In het overzicht zijn tevens de invloeds- en conflictstijlen (Thomas-Kilmann) geplaatst.
|
|
|
![]() |
||
Risico en feedback Een heel andere indeling zien we bij Deal en Kennedey (zie ook de Caluwé et al., 2002). Op grond van de grootte van het risico dat wordt genomen en de snelheid van feedback op acties onderscheidt Deal vier leiderschapsstijlen:
|
|
|
![]() |
||
|
|
|
|
||
![]() |
||
|
|
|
![]() |