Cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. Keer op keer blijkt de menselijke factor de kritische succesfactor te zijn, die bepalend is voor het slagen of mislukken van veranderingen. Uiteindelijk wordt het resultaat van veranderingen bepaald door de mate waarin ze door mensen worden geaccepteerd. Hoewel het een inmiddels bekend gegeven is, wordt de ‘mens-kant’ van veranderingen nog altijd schromelijk onderschat.

De theorie en praktijk van het moderne management hebben van meet af aan in het teken gestaan van een analytische en technische oriëntatie. Te beginnen met het ‘wetenschappelijk management’ van de Amerikaan Frederick W. Taylor zijn telkens opnieuw pogingen ondernomen om de taken en verantwoordelijkheden van de manager in een aantal uniforme kernpunten onder te brengen. De nadruk heeft daarbij steevast gelegen op zaken als uniformiteit en efficiëntie, hiërarchie en systematiek. Aanbeland aan het begin van de 21ste eeuw lijken er de nodige scheuren in de suprematie van het rationele managementparadigma te zijn gekomen. Zowel in de literatuur en in opleidingen, als ook in de praktijk, wordt in toenemende mate belang gehecht aan zogeheten ‘zachte’ factoren als emoties en cultuur. De echte uitdaging blijft daarbij natuurlijk wel om emoties en cultuur met organisatorische doelen en prestaties te verbinden.
 

Cultuur en de rol van managers
Cultuur gaat over groepsgedrag. Cultuurverandering lukt door te interveniëren in de interacties, in de patronen, die tussen mensen ontstaan. Bij cultuurverandering is de manager zelf het belangrijkste instrument. Het is daarbij van essentieel belang dat de mentaliteit en het gedrag van de managers overeenkomen met de gewenste cultuur die  men wenst te bereiken ('practice what you preach'). Zonder deze congruentie is er geen voorbeeldgedrag en zonder voorbeeldgedrag zijn interventies van een manager bij voorbaat onecht en ongeloofwaardig. Daarnaast speelt de manager een een essentiële rol in het creëren van omstandigheden en voorwaarden waardoor mensen bereid zijn hun gedrag ter discussie te durven, kunnen en willen stellen.

Acht Succesfactoren
We behandelen de 8 belangrijkste succesfactoren bij een cultuurverandering. We doen dit aan de hand van het gezaghebbende werk Leiderschap bij verandering en The heart of change - Real life stories of how people change their organizations, van John P. Kotter en Cohen. We spreken bewust niet van stappen: het gaat niet om een standaard recept maar om essentiële zaken die bij elke (cultuur)-verandering op één of andere wijze in een bepaalde volgorde aan de orde zullen komen. Waar van toepassing vullen we deze inzichten aan, onder andere met beelden van Samhoud en aandachtspunten uit het boek Cultuurverandering bij de overheid: sturen of sleuren? van Alex Straathof en Rita van Dijk. Zie verder ook de samenvattingen van The Heart of Change en Cultuurverandering bij de overheid.

1. Mobiliseren van energie: increase urgency

• Voorwaarde voor veranderen is het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Dat wil zeggen: waarom moeten we -de cultuur- veranderen en welke problemen worden er dan opgelost?
• Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Kotter en Cohen pleiten voor een nadruk op emotie (‘see-feel-change’) in plaats van alleen op ratio (‘analysis-think-change’). Om een ‘sense of urgency’ te creëren kan er bijvoorbeeld in plaats van het schrijven van een dik rapport over boze klanten (ratio wordt aangesproken) beter een videofilm worden gemaakt, waarin vanuit de wereld van de klant naar de producten en diensten van de organisatie wordt gekeken (emotie wordt aangesproken).

2. Bemensing en beweging: build the guiding team

• 'Eerst wie, dan wat' aldus Jim Collins (2004). Leiders moeten ondersteund worden door een groep enthousiaste en nijvere mensen uit de volle breedte van de organisatie. Kotter (2003) spreekt in dit verband van een ‘leidende coalitie’. Andere benamingen zijn ‘gideonsbende’, ‘groep van ambassadeurs’, ‘kernteam’ of ‘netwerk van verbondenen’. Het gaat in alle gevallen om mensen met formele en informele invloed, die enerzijds goed geworteld zijn in de organisatie, maar anderzijds ook over voldoende kritisch distantievermogen beschikken om de gewenste veranderingen daadkrachtig te ondersteunen.
• Naast het zorgdragen voor actief en betrokken leiderschap, het op gang brengen van een activerende en enthousiasmerende beweging, is er nog een aspect aan ‘eerst wie, dan wat’ verbonden: het personeelsbeleid. Het gaat hier om het stellen van persoonlijke doelstellingen, de beoordeling en beloning en het eventueel aantrekken van nieuwe medewerkers. Kortom, het gaat hier om het organisatorische spel om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.

3. Visie en strategie: get the vision right en simple

• Maak de nieuwe visie concreet, realistisch een eenvoudig. Verklein het begrip cultuur tot de essentie: om welk gedrag gaat het en waarom wil de buitenwereld dat gedrag van van ons. Zoek -in termen van Schein- naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten. Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn. Hierdoor wordt een cultuurgap inzichtelijk evenals de zwaarte van het verandertraject.
• Zoals we hiervoor al zagen, staat een cultuurverandering nooit op zich. Zorg voor een scenario met een goed afgewogen mix van interventies voor alle relevante managementbouwstenen. Te denken valt bijvoorbeeld aan de invoering van competentiemanagement of andersoortige performance metingen.
• Het is belangrijk om de gewenste cultuur rechtstreeks te koppelen aan de strategische doelen: welk gedrag is wenselijk in de bijdrage aan de doelen? Naarmate de strategische doelen meer SMART geformuleerd zijn, is het eenvoudiger om het gewenste gedrag erbij vast te stellen. Welke gedrag is bijvoorbeeld nodig om het commerciële bewustzijn van de organisatie te ontwikkelen en welk gedrag hoort bij klantgerichtheid. Gewenst gedrag kan worden uitgewerkt via kerncompetenties en competentiemanagement. Ga niet alleen in op de nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en verschaf ook duidelijkheid over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.

4. Communiceer en creëer zekerheid: communicate for buy-in

• Om onzekerheid, angst en wantrouwen zoveel mogelijk te reduceren is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Medewerkers moeten op een duidelijke en geloofwaardige manier geïnformeerd worden over de veranderingen.
• Het 'zich veilig voelen' is een zeer belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Als die er niet is, maak veiligheid dan tot thema. Het management heeft hierin een cruciale rol door zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen. Essentieel is dat het MT bereid is een rol te hebben in het veranderingsproces (eigenaar) door het eigen gedrag (cultuur) aan de orde te stellen. Daar begint de dialoog.

5. Creëer de juiste randvoorwaarden: empower action

• Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke cultuurverandering gedoemd te mislukken.
• Verder is het van belang is het om de barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken. Een barrière kan bijvoorbeeld het beoordelings- en beloningssysteem van de organisatie zijn. Dit systeem is dan nog niet afgestemd op de nieuwe visie en strategie. Hierdoor worden medewerkers niet (extra) beloond wanneer ze het gedrag vertonen dat past bij de nieuwe visie en strategie.
• Ook meer fysieke zaken kunnen randvoorwaarden scheppen die een succesvolle cultuurverandering mogelijk maken, zoals huisvesting (dislocaties opheffen) en de kantoorinrichting (van gesloten naar open, geen overdadige luxe/ruimtes voor managers).

6. Creëer korte termijn successen: create short term wins:

• Boek op korte termijn successen 'quick wins' en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Dit heeft een aantal belangrijke voordelen:
  • Het is een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren.
  • Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.
  • De mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch ten opzichte van de veranderingen staan.

   

7. Bewaken: don’t let up

• Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet te overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. In deze fase moet de nadruk liggen op het goed doorzetten van de veranderingen. Hiervoor is het belangrijk dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft.
• Een belangrijke valkuil is uitputting. Bij deze stap zit de organisatie in een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en andere op de nieuwe manier. Hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderingsproces niet goed kan worden doorgezet.

8. Borgen: make change stick

• Zorg ervoor dat de veranderingen blijvend in de organisatie verankerd worden. Zoals Bossidy en Charan (2002) terecht opmerken, gaat het hier vooral om de ‘discipline om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen.’ De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Ook op dit punt blijven nogal wat organisaties in gebreke. Het is dan ook één van de redenen dat veranderingen verzanden. Want hoe kinderachtig het ook mag klinken, wat niet gemeten wordt, is blijkbaar niet belangrijk genoeg.

V O R I G E

V O L G E N D E