![]() |
||
![]() |
||
Welke soorten processen zijn er? | ||
![]() |
||
Het procesdenken is afkomstig uit de industrie. Al sinds de
jaren vijftig werkt men met processen en de werkwijze en
procesindeling zijn inmiddels behoorlijk
uitgekristalliseerd. De laatste 10 á 15 jaar is het
procesdenken ook geïntroduceerd bij de overheid en andere
profit en non–profit administratieve 'fabrieken' en
dienstverlenende bedrijven. In het begin bestond er, vooral bij overheidsinstellingen, een sterke neiging om het
wiel opnieuw uit te vinden. ‘Wij zijn uniek en niet te
vergelijken met anderen’ is een veel gehoorde uitspraak.
Naarmate de procesontwikkeling in administratieve fabrieken
vastere grond onder de voeten begon te krijgen, ontstond het
inzicht dat er naast aanzienlijke verschillen ook
behoorlijke overeenkomsten zijn.
|
||
|
||
![]() |
||
Besturende processen
|
||
|
||
![]() |
||
We zien het onderscheid tussen de strategische en tactische
besturende processen terugkomen in tak 1 besturen en tak 2
voorbereiden. Beide besturende processen zijn opgebouwd
volgens de PDCA–cirkel: het analyse proces omvat de pro–act
fase, het besturend proces plan, do, check en re–act. De
operationele besturing maakt een geïntegreerd onderdeel uit
van de primaire processen.
|
||
|
||
![]() |
||
Processen en het Besturingsframe | ||
![]() |
||
In onderstaande figuur is weergegeven hoe de indeling in processen zich verhoudt tot het besturingsframe. |
||
|
||
![]() |
||
![]() |
||
Verticaal zien we de te besturen aspecten (managementbouwstenen),
horizontaal de besturingsniveaus (strategisch, tactisch en
operationeel). De strategische en tactische
besturingsprocessen strekken zich dwars uit over alle te
besturen aspecten. Op het uitvoerende –operationele– niveau
zien we de aspecten één–op–één vertaald in pro-cessen. De
primaire processen leveren de resultaten aan de klant. De
ondersteunende processen de mensen en de middelen. De
verbeterprocessen betreffen structuur en cultuur en de
externe inkoop/ketenactiviteiten worden afgedekt door de
ketenprocessen.
|
||
|
||
![]() |
||
![]() |
||
INK en het Besturingsframe | ||
![]() |
||
Het is in dit licht interessant het besturingsframe te relateren aan het INK–management model. Het INK–model pretendeert immers eveneens een omvattend stelsel te zijn van de belangrijkste besturingsgebieden van een organisatie. In onderstaande figuur is de besturingssystematiek geplaatst op het INK–management model.
|
||
|
||
![]() |
||
We kunnen zien dat het besturingsframe alle INK organisatie–
en resultaatgebieden afdekt, waarbij cultuur staat voor
leiderschap én basiswaarden. Opvallend verschil is dat INK
de aspecten ‘platgeslagen’ weergeeft en niet in perspectief
van het besturingsniveau. Strategie en beleid (strategische
en tactische besturing) staat op de zelfde wijze in het
model als alle andere organisatie gebieden, terwijl het
organisatiegebied een fundamenteel ander karakter heeft. |
||
|
||
|
||
![]() |
||
|
|
|
![]() |