Het procesdenken is afkomstig uit de industrie. Al sinds de jaren vijftig werkt men met processen en de werkwijze en procesindeling zijn inmiddels behoorlijk uitgekristalliseerd. De laatste 10 á 15 jaar is het procesdenken ook geïntroduceerd bij de overheid en andere profit en non–profit administratieve 'fabrieken' en dienstverlenende bedrijven. In het begin bestond er, vooral bij overheidsinstellingen, een sterke neiging om het wiel opnieuw uit te vinden. ‘Wij zijn uniek en niet te vergelijken met anderen’ is een veel gehoorde uitspraak. Naarmate de procesontwikkeling in administratieve fabrieken vastere grond onder de voeten begon te krijgen, ontstond het inzicht dat er naast aanzienlijke verschillen ook behoorlijke overeenkomsten zijn.

Een inmiddels algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke organisatie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire –op de klant gerichte– processen, ondersteunende processen en besturende processen. Deze basisindeling is een generiek sjabloon waarbinnen elke organisatie zijn eigen variaties kent. Primaire processen zijn daarbij het meest onderscheidend. Besturende en ondersteunende processen zijn bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen hetzelfde opgebouwd.

Besturende processen
Besturende– of managementprocessen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende pro-cessen wordt verbeterprocessen genoemd.

Primaire processen
Primaire processen (ook kern– of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg.

Ondersteunende processen
Ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de besturingsprocessen en zichzelf). Resultaat zijn mensen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën.

Een nadere beschouwing van diverse procesclassificatieschema’s (International Benchmarking Clearinghouse, Managelli ISBN 0814402364, Processmapping, Hunt, ISO 9000:2000 en SqEME, Van Oosten) laat zien dat we deze indeling verder kunnen uitsplitsen in onderstaand hiërarchisch processchema.

We zien het onderscheid tussen de strategische en tactische besturende processen terugkomen in tak 1 besturen en tak 2 voorbereiden. Beide besturende processen zijn opgebouwd volgens de PDCA–cirkel: het analyse proces omvat de pro–act fase, het besturend proces plan, do, check en re–act. De operationele besturing maakt een geïntegreerd onderdeel uit van de primaire processen.  

De primaire processen in tak 3 zijn organisatiespecifiek. De ondersteunende processen zijn opgenomen in tak 4 ondersteunen. Conform (bijvoorbeeld EFQM/INK) is onderscheid gemaakt in mensen (personeelsmanagement) en middelen. De middelen processen kunnen weer onderverdeeld worden in informatie management, communicatie management, facility management en financieel management. 

We zien de keten- of inkoopprocessen niet in het hoofdschema terugkomen. Inkoopprocessen staan als het ware ‘achter’ de primaire en ondersteunende processen, afhankelijk van de mate waarin de organisatie deze activiteiten zelf doet of uitbesteed. We zullen deze processen behandelen samen met de ondersteunende processen.

In tak 5 tenslotte, zien we de verbeterprocessen terugkomen. Verbeterprocessen zijn eigenlijk een soort besturende processen. Deze processen ontwikkelen en verbeteren immers de structuur en cultuur waarmee de vorm en werking van de organisatie bepaald wordt. De naam verbeterprocessen is gekozen omdat het niet zozeer gaat om het eenmalig inrichten van de organisatie maar om het herinrichten, het leren en verbeteren op basis van de ervaringen in alle andere processen.

In onderstaande figuur is weergegeven hoe de indeling in processen zich verhoudt tot het besturingsframe.

Verticaal zien we de te besturen aspecten (managementbouwstenen), horizontaal de besturingsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel). De strategische en tactische besturingsprocessen strekken zich dwars uit over alle te besturen aspecten. Op het uitvoerende –operationele– niveau zien we de aspecten één–op–één vertaald in pro-cessen. De primaire processen leveren de resultaten aan de klant. De ondersteunende processen de mensen en de middelen. De verbeterprocessen betreffen structuur en cultuur en de externe inkoop/ketenactiviteiten worden afgedekt door de ketenprocessen.

We zien dat de bouwstenen uit het besturingsframe eveneens een hoofdindeling vormen voor alle processen uit een organisatie. Dat is op zich niet bijzonder, want in feite geeft het besturingsframe niets anders weer dan de verticale functiespecialisatie die zich voordoet bij de inrichting van elke grotere organisatie. Deze specialisatie maakt altijd een horizontale integratie dwarskracht noodzakelijk. Deze dwarskracht zien we terug op verschillende besturingsniveaus. Zo gaat strategische besturing over alle bouwstenen op strategisch niveau. In een bedrijfsplan zal bijvoorbeeld vastgesteld worden welke resultaten de organisatie de komende jaren moet gaan bereiken, met daaraan gekoppeld welke consequenties dat heeft voor de mensen en middelen.

Het is in dit licht interessant het besturingsframe te relateren aan het INK–management model. Het INK–model pretendeert immers eveneens een omvattend stelsel te zijn van de belangrijkste besturingsgebieden van een organisatie. In onderstaande figuur is de besturingssystematiek geplaatst op het INK–management model.

We kunnen zien dat het besturingsframe alle INK organisatie– en resultaatgebieden afdekt, waarbij cultuur staat voor leiderschap én basiswaarden. Opvallend verschil is dat INK de aspecten ‘platgeslagen’ weergeeft en niet in perspectief van het besturingsniveau. Strategie en beleid (strategische en tactische besturing) staat op de zelfde wijze in het model als alle andere organisatie gebieden, terwijl het organisatiegebied een fundamenteel ander karakter heeft.

Een ander verschil is dat zich ‘achter’ elke bal in het besturingsframe een proces bevindt. Het besturingsframe gaat uit van een volledig procesgerichte organisatie. De plaats van processen binnen INK is niet helemaal duidelijk, hoe vreemd dit op het eerste gezicht moge klinken. Uiteraard staat het aandachtsgebied processen centraal binnen INK, maar de inhoud van dat gebied verschilt per ontwikkelingsfase. In de eerste activiteiten gerichte fase gaat het aandachtsgebied over alle primaire, ondersteunende processen zelf én over de aansturing van de (pro-ces–)structuurontwikkeling (met kwaliteitssysteem, audits enzovoorts). De organisatiegebieden mensen, middelen e.d. zijn immers activiteitengericht en kunnen niet procesgericht bestuurd worden. Naar mate het ontwikkelingsniveau van de organisatie stijgt (van fase 2 naar 3) wordt de gehele organisatie procesgericht en zouden zich ‘ach-ter’ alle organisatie– en resultaatgebieden, processen moeten bevinden. Het aandachtsgebied processen kan beperkt worden tot de aansturing van de (proces–)structuurontwikkeling (‘het kwaliteitssysteem’). Om deze onduidelijkheid op te heffen zou het INK–model eigenlijk twee varianten moeten kennen: één voor fase 1 en 2 en één voor de fasen erna als de organisatie volledig procesgericht is. We kunnen stellen dat het besturingsframe in feite een weergave is van het INK–model voor een volledig procesgerichte organisatie.

V O R I G E

V O L G E N D E