Tactische besturing gaat over het inrichten van de organisatie. Waar op strategisch niveau besluiten zijn genomen voor de richting van de komende drie tot vijf jaar, gaat het hier om de vertaling van die keuzes in consequenties voor de organisatie. Welke resultaten gaan we precies halen en met wie sluiten we daar raamcontracten over af? Hoe alloceren we mensen en middelen aan de verschillende resultaatgebieden. Welke planningen horen daarbij?
Afspraken, planningen en ramingen over resultaten, mensen en middelen worden vastgelegd in meerjarenplannen. In onderstaande figuur is de opbouw van een dergelijk plan weergegeven. Het plan is voortschrijdend opgebouwd en verschuift elke planperiode één jaar.
We zien dat eerste ‘slice’ van het meerjarenplan weer de basis vormt van het jaarplan. De opbouw van dit plan is in de volgende figuur weergegeven.
Een meerjarenplan gaat in principe over alle
managementbouwstenen, dus ook over structuur, cultuur en
ketens. Het is echter in praktijk gebruikelijk om een
separaat kwaliteitsplan voor de structuurontwikkeling te
gebruiken vanwege de wat ‘tragere’ cyclus van dit aspect. De
besturingsprocessen van de structuur en cultuur worden
–vanwege het afwijkende inhoudelijke karakter– ook wel
verbeterprocessen genoemd. Voor ketens worden veelal separate
tactische inkoopplannen gehanteerd, die uiteraard wel
geïntegreerd zijn met de reguliere meerjarenplan.
De
tactische processen zijn geclusterd in tak 2. Voorbereiden.
We kunnen de volgende (sub)processen onderscheiden:
2.
V O O R B E R E I D E N
2.1 Actualiseren tactische analyse
Permanent
proces ter ondersteuning van tactisch besturen. Verdieping
van de strategische analyses: Scannen relevante objecten in
de omgeving (cijfers, contactpersonen, netwerken). Wat is de
(potentiële) bedrijfsmarkt. Waar kunnen we onze producten
afzetten? Uitwerken van product–markt combinaties, mogelijke
producten/-diensten. Opbouwen interne informatiedossiers
(productie van kennis en informatie: verzamelen – bewerken –
uitgeven – veredelen).
2.2 Tactisch besturen
2.2.t1 Plan – Opstellen meerjarenplan, jaarplan
Welke
resultaten wil de organisatie de komende drie jaar bereiken?
Opstellen ‘smart’ doelstellingen of normen. Vaststellen hoe
we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) gaan
meten. Overleg met tactische partners. De afspraken hebben
de vorm van raamcontracten of serviceniveau overeenkomsten
(SNO’s) en bepalen in hoofdlijnen de te leveren resultaten.
Op basis van deze afspraken alloceren mensen en middelen
(meerjaren personeelsplan, meerjaren
informatievoorzieningenplan, meerjaren faciliteitenplan).
Opstellen kwaliteitsplan (structuur) en inkoopplan
(ketens).
2.2.t2 Do – (laten) Uitvoeren meerjarenplan,
jaarplan
Opdracht geven tot uitvoeren meerjarenplan,
jaarplan, kwaliteitsplan en inkoopplan. Permanente meting
van vastgestelde prestatie–indicatoren.
2.3.t3 Check –
Evalueren voortgang (op basis van rapportage)
Toezicht
uitoefenen (het zich informeren over en houden van toezicht
op de prestaties van het management). Vaststellen of
informatie volledig, tijdig en betrouwbaar is. Vergelijken
werkelijk behaalde resultaten met geplande resultaten.
Evaluatie verschillen, achterhalen oorzaken. Vaststellen of
verbeterpunten bewaakt worden. Verantwoording afleggen aan
strategisch niveau.
2.4.t4 Act – Bijsturen
Interventie
door management (proceseigenaar), nemen van maatregelen om
het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen.
Prioriteren mogelijke interventies. Daadwerkelijk uitvoeren,
ingrijpen op basis van transitiescenario's.
De operationele besturing betreft het verrichten, de feitelijke uitvoering van de primaire–, ondersteunende–, verbeter– en ketenprocessen. In deze operationele processen maakt de besturing onderdeel uit van de pro-cessen zelf. Plan, Check en Act zijn subprocessen. De Do–fase omvat de ‘echte’ uitvoerende processen. Samen vormen zij het gehele operationele proces. We zullen daarom de operationele besturing steeds bij elk specifiek proces behandelen.