Ieder heeft het vermogen om zijn eigen grenzen te verleggen

Vroeger was het makkelijk. Wie leiding gaf aan een team, een afdeling of een onderneming, had vanzelfsprekend kennis, verantwoordelijkheid en macht. Als de directeur besloot om rechtsaf te gaan, dan ging het hele bedrijf rechtsaf. En mocht hij halverwege van mening veranderen, dan keek niemand daar raar van op. Hij was de directeur, dus hij moest beslissen.

Maar vroeger is niet meer. Nu de industriële economie plaats maakt voor de kenniseconomie, is de rol van de manager ingrijpend veranderd. De moderne manager moet luisteren in plaats van commanderen, vertrouwen geven in plaats van controleren, en delegeren in plaats van centraliseren.

Stephen R. Covey wordt door velen gezien als dé autoriteit op het gebied van modern management, of zoals hij het zelf noemt, persoonlijk leiderschap. Hij is wat men noemt ‘een goeroe’ op dit terrein. Met tientallen miljoenen boeken die de afgelopen vijftien jaar over de toonbank zijn gegaan, is hij ’s werelds bestverkopende schrijver van managementboeken.

Bij persoonlijk leiderschap volgens Covey hebben principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand. Bedrijven zijn niet langer gebaat bij conventionele managementpraktijken, waarin het controleren en kort houden van medewerkers centraal staat. Covey stelt dat er momenteel een onevenwichtige situatie bestaat tussen de gewenste resultaten die bedrijven willen halen en de productiemiddelen. In zijn eigen woorden: "Men wil steeds meer gouden eieren, maar men verzorgt de kip die ze legt steeds minder. Bedrijven moeten er juist alles aan doen om optimaal gebruik te maken van de volledige potentie van hun medewerkers".

Hij gaat daarmee rechtstreeks in tegen het beeld dat geschetst wordt in populaire boeken die de laatste tijd onze bestsellerlijsten bestormen. Het zijn voor zichzelf sprekende titels als ‘Hoe word ik een rat?’, ‘Intensieve menshouderij’ of ‘Het maandagmorgengevoel’. Werk wordt niet met positieve zaken als ‘plezier’ of ‘zelf-ontplooiing’ geassocieerd. Werken is sleur, werken is afzien en als het gaat om de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, is het tobben in organisaties. Deze organisatiecynici geven medewerkers het advies om zoveel mogelijk in hun lot te berusten: "neem zoveel mogelijk afstand van je werk", "probeer de kantjes er vanaf te lopen", "ga verantwoordelijkheden uit de weg" en "val vooral niet op".

Tegenover dit cynische perspectief plaatst Covey in zijn recent verschenen boek 'De 8ste eigenschap’ een geheel ander beeld. Probeer in je werk en in je leven je volledige potentie te ontplooien en probeer daarnaast anderen te inspireren om hetzelfde te doen. Wat boeit jou als individu werkelijk, wat inspireert je en wat geeft je voldoening? Het gaat erom te achterhalen bij welke activiteiten of welk werk je zelf het gevoel krijgt daadwerkelijk een bijdrage te leveren.

Een goede leider helpt zijn mensen zich te ontplooien en leert ze anderen te inspireren hetzelfde te doen. Mensen hebben een werkomgeving nodig waarin zij hun talenten en passie kwijt kunnen, waarin ze zichtbaar bijdragen aan de missie en de doelen van hun organisatie.

In het denken van Covey draait alles om de vraag hoe mensen leiding kunnen geven aan zichzelf, en vervolgens aan anderen. Daarin staat 'habits' of eigenschappen centraal.

De vertaling van het Engelse woord ‘habit’, dat Covey gebruikt, in het Nederlandse woord ‘eigenschap’ is eigenlijk niet juist. Het Nederlandse woord ‘gewoonte’ is een betere vertaling. Omdat het in Nederland inmiddels een gewoonte is geworden om over ‘eigenschappen’ te spreken, respecteren wij dit.

In zijn eerste belangrijke boek 'De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ beschrijft Covey zeven eigenschappen om succesvol te veranderen. Wij moeten ten eerste onafhankelijk zijn (het heft in eigen hand nemen, einddoelen stellen en ze vervolgens gedisciplineerd nastreven), om vervolgens op basis van wederzijdse afhankelijkheid effectief met anderen te kunnen samenwerken (win-win, goed luisteren en synergetisch werken). De achtste eigenschap heeft Covey uitvoerig beschreven in zijn onlangs verschenen boek ‘De 8ste eigenschap’: het vermogen om mensen te inspireren en om anderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen aan te zetten.

Critici hebben meermaals gesteld, dat Covey’s zeven eigenschappen niet meer zijn dan geweldige open deuren. Als weerwoord zegt Covey steevast het volgende: “Het is wellicht common sense, maar daarmee nog geen common practice. Het is niet makkelijk om volgens de zeven eigenschappen te leven. Dat vereist karakter en discipline. En dat is iets dat bij de meeste mensen en organisaties ontbreekt.” Ook ‘De 8ste eigenschap’ is een controversieel boek. Waar sommigen het als een briljante synthese van zijn denken beschouwen, zien anderen het hooguit als een soort ‘best of’-compilatie van eerder werk. Wij vinden de essentie van het werk van Covey zonder meer de moeite van een nadere beschouwing waard. Voor degenen die zich -nog- niet aan de boeken van Covey willen wagen en toch een goed beeld willen krijgen verwijzen wij met veel plezier naar de samenvattingen van Hans van der Loo van Samhoud (zie kantlijn). In de volgende bespreking van Covey hebben wij ook gebruik gemaakt van dit uitstekende materiaal.

Om het werk van Covey goed te kunnen doorgronden moeten we eerst ingaan op de eerste zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Deze vormen de basis voor de achtste -en volgens Covey de meest cruciale eigenschap- die we tot het laatst zullen bewaren.

V O R I G E

V O L G E N D E