De zes managementbouwstenen kunnen we beschouwen als belangrijkste fundamenten van het managementvak. Elke bouwsteen vormt in feite een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. Alvorens in de volgende hoofdstukken in te gaan op de specifieke kenmerken van deze bouwstenen, is het van belang wat dieper in te gaan op de samenhang tussen de bouwstenen vanuit besturingsperspectief.

De kern van management is immers integraal besturen, of met andere woorden, permanent alle ‘bouwstenen’ als ballen in de lucht houden.

‘It’s more important to do the right things, than doing the things right’. Een uitspraak van de Amerikaanse bedrijfskundige Michael Porter die in essentie aangeeft dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn, waar men op moet letten:

• In de eerste plaats gaat het om ‘doing the right things’. Welke resultaten streven we na? Wat is de toegevoegde waarde voor onze klanten? (business results). Dit is het effectiviteits- of doeltreffendheidsaspect: de goede dingen doen.
• Daarna gaat het om ‘doing the things right’. Hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de voorgenomen resultaten te behalen? (business resources). Dit is het efficiëntie- of doelmatigheidsaspect: de dingen goed doen.
• Een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties (business rules). In een snel veranderende wereld is effectiviteit en efficiëntie slechts een tijdelijk verschijnsel. In feite moet een organisatie permanent bezig zijn te leren en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven: de dingen beter doen.
• Het laatste aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds pregnanter wordt, is de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens (business chains). Wat is onze core business, wat doen we zelf en wat laten we over aan anderen: de dingen laten doen.

We zien dat er vanuit besturingsperspectief een ordening is aan te brengen in de bouwstenen. De toevoeging van ketens als extra bouwsteen lijkt gerechtvaardigd door de opkomst van de netwerkmaatschappij. Organisatiegrenzen vervagen en partners maken meer-en-meer onderdeel uit van het te besturen spectrum. Over de zwaarte van dit aspect bestaat in de literatuur overigens geen consensus: INK onderscheidt partners/inkoop niet expliciet, terwijl EFQM dit wel doet. Daarnaast zijn er aparte inkoop- en sourcingsreferentiemodellen ontstaan voor dit domein zoals ISPL en MSU+.

Effectiviteit
Efficiëntie
Lerend vermogen
Sourcing

In bovenstaand overzicht ontbreekt strategie als managementbouwsteen. Dat komt doordat strategie niet een ‘te besturen’ aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing.

In de meeste grotere organisaties vinden we drie besturingsniveaus:

2. Tactisch

3. Operationeel

Inrichten

Verrichten

Scope 3-5 jaar
Scope 1-3 jaar
Scope < 1 jaar

De bouwsteen strategie komt overeen met het strategisch besturingsniveau. Strategie raakt alle bouwstenen en staat er als het ware dwars op. Dit geldt ook voor andere besturingsniveaus. We kunnen deze relatie in het volgende besturingsframe weergeven.

Het strategische besturingsniveau wordt ook wel het ‘richten’ van de organisatie genoemd. Welke resultaten willen we de komende 3 tot 5 jaren gaan leveren aan welke klanten en op welke markten? Hoe willen we met leveranciers en ketenpartners omgaan en wat moet onze plaats in de bedrijfskolom zijn? Er wordt een nieuwe richting van de organisatie bepaald. Daarbij gaat het nadrukkelijk ook om de vraag wat we intern moeten doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Welke soort mensen hebben we nodig? Welke nieuwe technologische middelen kunnen we inzetten en hoe moeten we de structuur en cultuur aanpassen? Op het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle andere bouwstenen.

Ook het tactische besturingsniveau raakt alle bouwstenen, maar wel vanuit een andere invalshoek. Tactische besturing wordt wel het ‘inrichten’ genoemd. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische of meerjaren planning (1 tot 3 jaar). Hierbij vindt een toedeling of allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen. In de tweede plaats gaat het om (her)inrichten van de organisatie in termen van (proces-)structuur of cultuur.

Op het operationele besturingsniveau worden alle bouwstenen afzonderlijk bestuurd (termijn minder dan een jaar). Dit binnen de kaders die het tactische niveau gesteld heeft.

V O R I G E

V O L G E N D E