Voor de concurrentieanalyse van leveranciers wordt meestal het vijfkrachten van Porter gebruikt.
Het model werkt met vijf ‘krachten’: de macht van de leveranciers en afnemers, de mate waarin complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de nieuwe toetreders en de interne concurrentie.
De analyse beoogt inzicht te bieden in marktverhoudingen en -dynamieken. Zo kan de analyse laten zien dat er een te grote afhankelijkheid van één leverancier ontstaat. Om de concurrentiepositie te versterken kan men zoeken naar alternatieve leveranciers of zelfs besluiten leveranciers over te nemen.
- De macht van leveranciers. Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit.
- De macht van afnemers. Kopers kunnen macht uitoefenen door de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen
- De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn. Substituten zijn vooral bedreigend als ze een belangrijke prijs-prestatie verbetering meebrengen, zoals de trein (met gratis draadloos internet) als vervanger voor de auto bijvoorbeeld.
- De dreiging van (nieuwe) potentiële toetreders tot de markt. Vooral van belang bij een laagdrempelige markten, waarbij met weinig kosten een nieuwe onderneming gestart kan worden.
- De huidige concurrenten op de markt kunnen een belangrijke kracht vormen door agressieve prijsstelling (supermarkten) of hogere dienstverleningsniveaus.
De macht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van (1) de hoeveelheid leveranciers, (2) de hoeveelheid substituten, (3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers, (4) de overstapkosten, (5) de standaardisatie van het product, en (6) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren).
De macht van afnemers Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van (1) het deel van de omzet dat door de afnemer wordt afgenomen, (2) het belang van het product voor de afnemer, (3) de mate van standaardisatie van het product, (4) de overstapkosten, (5) de winsten van de afnemers, (6) de dreiging van verticale integratie, (7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, en (8) de mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak.
De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. De comple-mentaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld DVD’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor DVD-spelers.
De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt Nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid.
De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer.
De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn:
- Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg.
- Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers.
- Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers
- Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen.
- De interne concurrentie van spelers op de markt Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers.
- Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert.